Финансы в digital

Как правильно построить бюджет? Почему прибыль не равна формуле «Поступления минус выплаты»? Собрали тезисы экспертов по теме со встречи MIND-15.

На связи дизайн-студия «Магвай». Вместе с Ассоциацией Развития Digital Агентств (ARDA) мы регулярно проводим MIND-15. Это digital-стендап, где приглашённые спикеры делятся опытом, лайфхаками и нестандартными решениями сложных проблем. Цель — за минимальное время (15 минут) выдать максимально полезную информацию.

Первые несколько лет нашей работы выглядели так: мы смотрели на остаток денег на расчётном счёте и докладывали свои выплатить зарплаты сотрудникам. Себе платили в последнюю очередь. А потом случилось так, что несколько клиентов затянули с оплатой. Тогда произошёл кассовый разрыв.

С чего начать строить учëт? Собрать отчëты по финансам за последние 2 года. Доходы необходимо считать по дате начисления.

Ориентируясь на прошлые годы, надо составить финплан по прибыли и рентабельности. Он должен стать основой для принятия решений по остальным видам деятельности, в том числе мотивации сотрудников на выполнение цели по прибыли.

Важно выстроить процесс по ведению регулярного учёта и контроля за финансами и рентабельностью при помощи план-факт модели. Рассчитать рентабельные ставки для специалистов.

Формирование управленческой отчётности: ДДС (CashFlow), отчёт о прибылях и убытках (PnL), план-факт модель. С помощью отчётности мы можем видеть кассовые разрывы и предотвращать их.

Выполнение плана по доходам = отгрузка нужных объёмов. Выполнение плана по прибыли = отгрузка нужных объёмов с нужной рентабельностью. Если мы знаем объëмы, то мы знаем, сколько нам нужно ресурсов.

Расходы планируем по негативному сценарию, если что-то может вызвать расходы, учитываем это в плане. Обязательно смотрим на предыдущие годы, выделяем бюджеты на PR, HR. Необходимо учесть индексацию зарплат, возможное увеличение количества рабочих мест в офисе.

Планирование — процесс не менее важный, чем результат.

Расходы на штатного сотрудника (трудовой договор) или расчёт рентабельной ставки: заработная плата сотрудника, НДФЛ — 13%, фонды ПФР, ФСС, ОМС — 7,8% для IT-компаний.

Расчёт себестоимости сотрудника с заработной платой 100 000 р.: ЗП + (ЗП * 0,13 / 0,87) + (ЗП + НДФЛ) * 0,078) 100 000 + 14 943 + 8 966 = 123 909 руб. в месяц. Косвенные на сотрудника — 130 000 р. В час 130 000 / 134,4 = ~ 967 р. косвенных расходов на каждый коммерческий час производственного сотрудника. Внутренняя ставка — себестоимость в час + косвенные расходы 922 руб. + 967 р. = ~1 890 р. (работаем в 0). Внешняя ставка для рентабельности в 20% (до налога на прибыль) — 1 890 руб. / 80 * 100 = ~2 360 р.

В 2009 году мы основали агентство. Делали приложения и сайты, заключали крупные контракты с Microsoft, СТС, «Билайном» и «Сбербанком». Именитые заказчики, классные проекты, хорошие бюджеты и управление финансами через эксельку, из которой ничего не понять. По факту — убыточная неустойчивая компания с регулярными кассовыми разрывами.

То агентство просуществовало с 2009 по 2015 год. Мы имели: 2 кредита под зарплаты, 3 кассовых разрыва за год, 40 уволенных сотрудников, 6 миллионов рублей долгов, стресс, депрессия, подрыв здоровья.

Есть два основных метода учёта финансов, которые отличаются друг от друга. Кассовый метод (учёт по Cashflow). Все поступления за период должны быть записаны. Все выплаты также нужно занести. Также вы должны знать все перемещения и остаток денег (сальдо).

Второй — метод начисления (учёт по P&L). Это про доходы за период, расходы, все начисления (обязательства), промежуточные прибыли (EBITDA и т. д.), чистую прибыль, а также рентабельность и дивиденды.

Пример: 30 декабря вы открыли компанию, на счету 0. 31 декабря от клиента пришло 5 млн р. — это 50% предоплата за проект на 3 месяца. Вы начнёте делать его 10 числа. Какой получился доход за декабрь? А прибыль? Доход за декабрь = 0, расход тоже = 0, прибыль = доход – расход = 0 – 0 = 0. На счету 5 млн, но прибыли и дивидендов нет.

Прибыль не равна формуле «поступления минус выплаты». Прибыль — это то, что вы признали доходами, и то, что вы признали расходами. Дивиденды только из прибыли. Учётная политика определяет, что и когда признавать доходом и что — расходом.

Дата платежа, контрагент, статья учёта, сумма, комментарий, дата начисления — эти параметры будут формировать основу отчёта P&L. Деньги вы получаете сейчас, но признать доходы надо будет тогда, когда вы закончите работу.

Обратная ситуация с расходами. 5 марта вы заплатили 1 000 000 р. — это 100% зарплаты программистам за февраль. По Cashflow за 5 марта будет операция выплаты на 1 000 000 р. По P&L расхода в марте не будет. Эту выплату нужно учесть как расход в феврале.

Первая точка опоры — качественное планирование. Что это значит? Оно должно быть своевременным, полным, соответствующим горизонту планирования. Чтобы все эти критерии сошлись, планирование должно быть удобным, понятным и прозрачным.

Мы для себя реализовали это в Google Docs. Для каждого сотрудника у нас отдельный документ планирования. Рассказывая про это, я часто получаю возражения. Например, не лучше ли работать в 1С? Я считаю, что нет, это дорого, не всегда прозрачно и точно не гибко. Если есть хорошие бэкапы и доступы, риски в Google Docs нивелируются.

Как приблизить UR к 100%? Планирование утилизации ресурсов = планирование ресурсов. Горизонт ресурсного планирования у нас в компании — 2 месяца. Суммарный простой в компании составляет меньше чем 0,5%.

Анализ факта утилизации ресурсов = биллинг. Для этого нужны корректные ворклоги. Это значит, что каждый специалист логирует 100% своего рабочего времени в разрезе проектных и внепроектных активностей. Каждый месяц на второй рабочий день у меня есть корректные ворклоги.

Биллинг преследует две цели — ни один час не должен остаться без статуса. Также выручка по биллингу должна совпадать до копейки с выручкой, которая закрыта актами выполненных работ. Тимлиды, руководители, топ-менеджеры каждый месяц имеют полную картину утилизации ресурсов.

Какой ценой это происходит? Суммарно у всех сотрудников на это уходит 150 часов, это около 200 тысяч рублей.

Это окупается. В результате менеджеры не теряют часы. Руководители и тимлиды принимают data-driven-решения. Менеджеры и руководители сосредоточены на аналитике, тактике и стратегии. UR вырос до стабильных 85+%.

Важно задать следующие вопросы. Сколько времени тратите лично вы на управление денежным потоком? А сколько времени тратят ваши бухгалтеры/финансисты? Вы знаете, с каким инструментом они работают и как его используют? Вы уверены, что этот процесс выстроен максимально эффективно?

Мы доработали платёжный календарь с помощью следующих пунктов. Автозагрузка входящих и плановых исходящий платежей. Настроили алерты по потенциальным кассовым разрывам, алерты о «лишних» средствах, которые можно сложить в депозит. Начали дополнительно отражать потенциальные внеплановые поступления и расходы.

Есть разные типы агентств по количеству человек. Микроагентство — 1-3 сотрудника, затем маленькое агентство — до 10 человек. Средний масштаб — это 30-40 человек. Крупное агентство — 60-100 человек. А крупнейшее агентство — 100+ сотрудников. Мы будем рассматривать агентства от 10 до 100 человек.

У маленького агентства до 10 человек есть две главные цели. Первая — не надорваться от кассового разрыва. Вторая — не ошибиться перед государством.

Можно взять на аутсорс фирму, которая будет заниматься бухгалтерией. Можно взять бухгалтера на парт-тайм — предпочтительно, так как можно нагрузить учётными задачами. Важно получить ответственного за взаимоотношения с государством. На данном этапе не стоит тратить деньги на финансового директора или финансового менеджера, можно разобраться самому.

Отчёты для маленького агентства: учёт транзакций (доходы и расходы), остатки по счетам, ФОТ, платёжный календарь, план/факт на базе ДДС. В качестве инструментов для маленького агентства можно использовать XLS, 1С.

Цели и задачи среднего агентства (30-40 человек): накопить денег на развитие и вести управленческий учёт.

В этом случае бухгалтер должен быть парт-тайм или фултайм. Выполнение ряда дополнительных функций: кадровое делопроизводство, воинский учёт и т. п.

Точно нужен либо финансовый директор, либо финансовый менеджер. Необходимо помнить, что менеджер будет больше ориентирован на сам учёт, а директор больше на выводы из него.

Отчёты: ОПУ, учёт дебиторки, паспорта проектов, бюджеты, расчёт ставок. В качестве инструментов можно использовать XLS, 1С, условный «Финолог».

У крупного агентства много задач, чтобы строить планы, необходимо получать объективную картину. Также важно отбирать наиболее рентабельные продукты/услуги. Сделать процесс планирования и анализа фактически результатом рутинным.

Для измерения роста компании должна быть метрика. Я долго думал, что это может быть. Недавно понял, что можно задать себе вопрос: «Сколько встреч в календаре у тебя стоит?». Если до 5 в день, то что-то идёт не так. Если до 10, значит есть рост. Если ещё больше, значит, мощное развитие. Важно — встречи должны быть эффективные.

Три основных тезиса продаж. Один человек строит гипотезы. Один человек выбирает позиционирование. Много людей проверяют гипотезы.

Чаще всего, когда мы проверяем тезисы, мы задаём после презентации вопросы, которые нас интересуют. 5-10 человек проверили разные гипотезы. Так мы понимаем, какая гипотеза на какую аудиторию лучше всего влияет.

Понять, кто твой клиент можно с помощью скоринга и ретро. Скоринг — это оценка лида по категориям. В зависимости от категории мы принимаем то или иное решение. Например, в Е попадают те, кто не прошли по бюджету. В категорию D — те, у кого небольшой бюджет, они не хотят встречаться, мы тратим минимальное количество времени на обработку этого лида или передаём другой компании.

Мы проводим ретро раз в квартал и все лиды разбираем на доске. Таким образом можно сформировать правильный портрет клиента. Лучше сконцентрироваться на 10, чем обрабатывать 40 в месяц.

Может быть сколько угодно позиционирований. Мы постоянно экспериментируем. Но тут важно, что вы должны брать только те позиционирования, в которых вы разбираетесь.

После того как выбрали позиционирование, формулируем преимущества. Расскажите о них вашим родственникам. Если они не поймут — меняйте. Исходите из ваших реальных сильных сторон. Если нет мощи — стоит задуматься.

Мы регулярно проводим встречи MIND-15. Чтобы присоединиться к следующей, подпишитесь на нас в соцсетях.

Мы в ВК

Мы в ТГ

Александр Федотенков, генеральный директор ADN-agency

Алексей Боев, сооснователь и управляющий директор «ПланФакт»

Максим Егоров, операционный директор, веб-интегратор ITECH

Сергей Прокофьев, сооснователь и директор по стратегическому развитию CreativePeople

Дмитрий Тарасов, СЕО Amiga