Почему корпоративные акселераторы не работают в России
Уже более 20 лет активно развивается корпоративная акселерация. И если в мировой практике мы видим большое количество разработанных и внедренных таким образом успешных кейсов (например, инициатива Telefonica по реализации проекта Open Future), то в России их можно пересчитать по пальцам.
И дело вовсе не в том, что у нас мало талантливых проектных команд или крупных компаний, нацеленных на инновации. Этого в нашей стране предостаточно. И дело не в том, что не хватает инвестиционных фондов и бизнес-ангелов для пилотирования стартапа – они есть. Дело совсем в другом – причины более глобальные, чем покажется на первый взгляд.
Основные причины «провала» корпоративных акселераторов:
1. Принцип слишком широкой воронки без структурирования запроса.
На данный момент российские акселераторы строятся по принципу широкой воронки, которая в онлайне и с помощью определенных алгоритмов обезличенно выбирает стартапы под определённые направления. То есть, изначально не доработан и не структурирован запрос от корпорации. А при отсутствии точного техзадания на инновацию, как и в любой услуге на аутсорсе: какой запрос – такой и результат. Нельзя прийти в акселератор c условной задачей «мне нужна инновация на технологиях Blockchain и Machine Vision» и в итоге получить именно то, что нужно.
«Если у вас нет roadmap, которая бы включала в себя долгосрочные планы по сотрудничеству с акселератором, сферы, которые нуждаются в новых алгоритмах действий, идти в акселератор или другой инновационный институт бессмысленно», – Драгорад Кнези, Innovations Director Publicis Communications Russia.
Ждать исправления этой ошибки утопично, потому что ни одна компания не станет в открытом пространстве раскрывать все свои бизнес-процессы и тратить время на разработку технических заданий под все те направления, где могут быть внедрены стартапы. И, нужно отметить, что на данный момент, актуальна задача именно для стартапов или их агентов – самостоятельно найти те точки соприкосновения, где могут встроиться в корпорацию те или иные их решения, и доказать, что именно они могут стать тем самым эффективным подрядчиком, на которого надо обратить внимание для интеграции. Но те стартап-проекты, которые могут действительно создавать конкурентоспособные решения, сейчас не нацелены на отдельных игроков рынка, к сожалению. Проектные команды просто продают свои готовые решения практически любым и совершенно разным заказчикам.
2. Специфичность российского рынка – «вязкость» и финансы.
В России акселераторы также не работают из-за специфики российского рынка, который гораздо уже американского, например, а также более сложный с точки зрения бизнес-процессов. И из-за «вязкости» бизнеса отечественные стартапы масштабируются очень медленно.
Если смотреть с точки зрения российских корпоративных акселераторов, то ситуация немного иная – к ним приходят несколько типов команд: либо совсем молодые на этапе идеи, которым нужно сориентироваться, либо те проектные команды, которые уже сделали NBP и имеют какие-то сложности с его масштабированием. И корпоративные акселераторы, которые открываются отдельными компаниями, не хотят платить за неготовые решения, т.к. решения для будущих процессов не всегда им нужны. А стартапы и перспективные проекты не готовы работать бесплатно.
Есть холдинговые компании (Яндекс, Mail.ru), которых постоянно приглашают на различные площадки в качестве экспертов, т.к. у них достаточно авторитетная позиция на рынке и стартапы идут к ним сами. Но у этих компаний также ограниченный ресурс, в том числе и человеческий, для работы с этими молодыми проектами.
Некоторые холдинги, например, Ростех, набирают какое-то количество стартапов и работают с ними самостоятельно. Но там менеджеры заточены на выстраивание коммуникаций с проектными командами – чтобы те выполняли нужные задачи. И это достаточно трудоёмкая работа, которая удлиняет процесс интеграции и несёт в себе определенные риски для самой компании.
В России часто эффективные и полезные инициативы также умирают, когда у основателя заканчиваются свои деньги, или он не смог вообще привлечь инвестиции. Для решения этой проблемы стартапы часто идут в акселераторы в надежде, что там им помогут доработать продукт, привлечь инвестиции и найти корпоративных партнёров. Но российские реалии акселерационных программ таковы, что, кроме образовательных материалов и пиара, которые, в принципе, можно найти гораздо дешевле и более кастомно, акселераторы глобально ничего не дают.
С другой стороны, мы знаем много сильных проектных команд, которые уже создали интересные продукты и могут их достаточно оперативно интегрировать, но они не готовы тратить свое время на акселерационные программы и работать бесплатно. Есть команды, которые зашли в корпоративные акселераторы и в государственные программы, взяв гранты и подчерпнув для себя несколько перспективных направлений развития. Но для того, чтобы прийти к успешному бизнесу им не хватало чёткого плана работы с компаниями и финансов. Хоть они и получили грант для решения финансовой задачи, но процессы развития не ускорились, а замедлились из-за того, что они получают эти деньги небольшими траншами и вынуждены теперь постоянно делать отчётность по полученным средствам. Команда очень сильная, но по этим причинам просто выпала из процесса.
После своеобразного знакомства стартапов и корпоратов, таким образом, акселерационная программа заканчивается, оставляя обе стороны на произвол судьбы. Можно назвать десятки примеров таких корпоративных акселераторов. Это и Яндекс с Tolstoy Startup Camp, из которого не был взят на вооружение ни один проект; это и Mabius от НМЖК (они внедрили только 3 проекта); это и акселераторы от Lego, Мега, Ikea Russia, взявшие лишь единицы стартапы-проектов в структуру и работу своего бизнеса.
И, в действительности, талантливые проектные команды хоть и пытаются принимать участие в российских корпоративных акселераторах, но всё же делают свои проекты сами и пытаются самостоятельно привлечь инвестиции, либо разработать продукт на собственные средства.
3. Коммуникации при внедрении инноваций в бизнес-процессы крупных компаний. Многие крупные корпорации уже успели поработать с акселераторами и их «выпускниками»-стартапами, но эффективных кейсов внедрения инноваций практически нет. Их единицы – это ГИС «АСУпроект» и проект VeeRoute из Санкт-Петербурга успешно внедренные в российском офисе SAP, фуд-стартапы ELE, King Claw и United Kitchen интегрированные с Нижегородским масложировым комбинатом (НМЖК). В российских реалиях по факту есть толкьо потраченные впустую деньги и время.
И основная проблема здесь не в недостаточном финансировании и господдержке, а всё же в отсутствии грамотной и эффективной коммуникации и выстроенной эффективной системы взаимодействия между стартапами и потенциальными корпоративными заказчиками.
Можно сколько угодно знакомить стартапы с корпоратами, но без грамотно налаженного диалога между ними и этой системы, а также без продуктолога, понимающего конечный результат, который сможет в режиме 24/7 помогать стартапу доводить идею до готового решения, потребности конкретного корпората, без этого ничего не получится.
В итоге сотрудники корпораций впустую тратят временные и финансовые ресурсы, устают от взаимодействия со стартапами, а стартапы, в свою очередь, не в состоянии сконцентрироваться на задаче отдельной корпорации и, как следствие, эффективно её решить.
Руководствуясь данными проведённого RFA (http://rfa.ventures) и миланским PWC исследования международного опыта стартап-проектов в сегменте фэшн-индустрии, которые успешно интегрировались в мировые бренды, можно в качестве примера привести стартап Carbon, печатающий на 3D-принтерах подошвы для Adidas Futurecraft 4D, стартап Brozewear – платформу для создания цифровой одежды, интегрированную в Nike, или проект Farfetch, разработавший онлайн-сервис для Nicholas Kirkwood и тд.