Идеальная команда неидеальных людей, часть 1. Начало.
Привет! Я Денис Житняков, ИТ-предприниматель, создатель Dolphin и Dolphin{anty}, инвестор и почитатель философии Ицхака Адизеса. В свое время, столкнувшись с задачей роста команды, его труды сильно меня впечатлили и, я бы даже сказал, спасли. В серии статей расскажу про теорию жизненного цикла организации Ицхака Адизеса. В моей интерпретации эта теория будет понятна и применима практически для каждого бизнеса.
В первой статье затронем первую треть пути – от рождения до первых ощутимых денег. Поехали!
Все течет, все меняется…
Меняется все довольно часто в лучшую сторону. Хотя иногда изменения могут быть такими, что сидишь и думаешь: “Лучше бы все оставалось хотя бы как раньше…”
В первую очередь хочу поделиться с тобой одним из способов понимать, в каком состоянии сейчас находится команда, что из этого следует и на что следует обращать внимание.
Теория жизненного цикла организации Ицхака Адизеса
Ицхак Адизес, дай Бог ему здоровья, – писатель и бизнес-консультант, который специализируется на улучшении эффективности менеджмента. Он описал просто фантастическую концепцию, по каким этапам существует и развивается любая группа людей, объединенная общей целью. Будь то коммерческая организация, благотворительный фонд, спортивный клуб или, как в моем случае, арбитражная и ИТ команда.
Выглядит это следующим образом:
1. Ухаживание
Ты – соло специалист. Уже умеешь или только учишься зарабатывать.
Про создание своей команды ты уже несколько раз думал, но пока это только идея или даже мечта.
Хорошие новости
- У тебя все еще впереди
- Лично завидую тебе, ибо где-то скучаю по тем временам сам
Плохие новости
- Любые попытки масштабироваться идут за счет здоровья
- Нет ни опыта, ни понимания того, как сделать команду
Основные угрозы
- Уйти в состояние увлечения, оставаясь соло.
Основные драйверы к росту
- Нетворкинг
2. Младенчество
Ты состыковался с парочкой ребят. Возможно вы еще работаете каждый сам на себя, но уже либо сидите в одном коворкинге, либо на постоянной связи и более открыто делитесь своими наработками.
Второй вариант – ты осознанно нанял первых людей. И теперь тебе надо говорить, что делать не только самому себе, но еще и другим.
Никаких процессов, бюджетов, планирования и т.д.
Твоя основная идея на этом этапе – эти люди будут моими руками. Больше рук – больше cделаю, больше заработаю. Ваша основная цель на этом этапе – свести концы с концами и выжить.
Хорошие новости
- У тебя есть команда!
Плохие новости
- Пока это команда только на словах
Основные угрозы
- Развалиться – не сойтись по деньгам, потонуть в конфликтах.
- Не суметь выйти на стабильный заработок
Основные драйверы к росту
- Изучить вопрос доверия. Прочитать саммари книги “Пять пороков команды”.
- Начинать учиться управлению
- Найти свою нишу, подход, технологию, которую получается масштабировать
3. Давай-давай
Вы провели свой первый корпоратив, подкупили яблочной техники и возможно составили первые планы на месяц вперед в экселе. Есть тимлиды. Есть деньги пересидеть минуса 2-3 месяца. Вы стали “нанимать” людей. Своей девушке или жене ты иногда говоришь: “Я занят, сейчас на собеседовании”.
Доход стал стабильным и высоким, ты стал позволять себе траты, которые раньше были невозможными, у тебя эйфория от успеха. Собственника в этот момент начинает посещать мысль “выйти из операционки”. И даже кажется, что примерно через полгода это получится сделать. Максимум – до конца года.
Уровень заряженности команды зашкаливает. На нем можно лететь дальше и лететь неплохо! Но у этого состояния есть и обратная сторона – практически любые отклонения и кризисные ситуации выливаются в скандалы. В любой момент весь патриотизм команды, который к этому моменту развился, может быть помножен на -1 и обращен против руководства.
В качестве ответной меры на микро-бунты собственник склонен на этом этапе “закручивать гайки”.
Массово начинают вводиться правила, регламенты, штрафы, расписания, трекинг рабочего времени, полиграфы… Глупые, умные решения… Все, что приходит в голову собственнику и/или тимлидам довольно быстро выкатывается в формате приказов.
Это в свою очередь выводит конфликты на новый виток развития. Либо отсеивает людей в команде, оставляя в ней только аморфных кадров. Осуществив “закручивание гаек”, команда может попасть в ловушку основателя. Авторитарная закрытая система, в которой только один человек знает “как лучше”.
Хорошие новости
- Уже многое получилось
- Вопрос базового выживания решен
Плохие новости
- Геморроя стало в разы больше
- Хотя должно было стать меньше…
Основные угрозы
- Демотивация и текучка команды в связи с введением большого количества правил – хороших и не очень
- Преждевременный “выход из операционки” – на этом этапе слишком рано
- Начинают появляться аморфные кадры
Основные драйверы к росту
- До половины рабочего дня собственника/тимлидов тратить на разговоры с людьми, сглаживание противоречий. Разговаривать, договариваться, любить людей.
- Выстраивание административной функции. Планировать, описывать полномочия, функционал людей, описывать их ответственность. Записывать это и иметь хотя бы в каком-нибудь виде.
- Еще больше доверия, еще больше делегирования.
Список чтения
- Статья “Рождение компании”
- Статья “Этап Давай-давай”
Конец первой части
Подписывайтесь на мой тг-канал. Там я ежедневно пишу про бизнес, команду, публикую подкасты с людьми высоких достижений и раздаю ясность.
Жду с нетерпением вашей серии статей, чтобы лучше понять, как применить эту теорию на практике.
Будет сделано, босс!
Я не согласна , что на этапе Давай-Давай любые отклонения и кризисные ситуации выливаются в скандалы. Да в этот момент у некоторых сотрудников появляется мания величия и обостренное чувство собственной значимости и руководство реально начинает вводить правила и регламенты, но до штрафов и полиграфов не везде доходит, тут уже перегиб
А во что на этом этапе выливаются кризисы? По моим наблюдениям к этому моменту культура команды еще недостаточно развилась для того, чтобы красиво входить в провалы.
Создание своей команды это действительно искусство, чтобы всё работало как часы, без лишний факапов, заморочек. При этом нужны люди, котрые всегда будут готовы вовремя подключиться к неожиданным задачам потому что как всегда что-то может пойти не так
Никогда особо не было желания быть предпринимателем руководителем, это сильная головная боль. Это ведь как дирижер в оркестре, нужно быть одновременно везде и всюду
Вот кстати как раз читал Идеальный руководитель Адизеса полностью несколько лет назад, тогда книжка прям сильно помогла. Спасибо, было приятно освежить в памяти несколько моментов