Придет эксперт и все решит

Был у нас один кейс на практике в период, когда люди работали по большей части в оффлайне...

Команда работала над проектом уже больше 6 месяцев, работа кипела. В бэклоге было уже более 10 гипотез решений, но команда так и не понимала заявленной им глобальной цели, к которой они должны придти. Они работали над декомпозицией гипотез в задачи, но метались от одной к другой, пытаясь проработать все в равной степени. Их метания и суета, только приводили к росту количества задач. Одной из которых, где-то в самом низу, была задача, покрытая пылью, - «декомпозиция цели и приведение ее в SMART».

В очередной раз команда пришла на рабочую встречу с топ-менеджментом - целью которой была обработка замечаний последней встречи и презентация выявленных гипотез. Однако сотрудники вышли с этой встречи как «выжатые лимоны», поскольку подверглись критике по тому, каким образом они видели возможность достижения цели. На встрече было прямо сказано, что они должны сделать и каким образом.

После этого последовали 2 недели работы над способами и методами, которые были предложены, но команда так и не понимала, как вверенные им инструменты применить к «хирургической» операции проекта.

Работа прервалась, когда лидер проекта организовал встречу, на которую пришел в подавленном настроении. На ней он поделился, что с завтрашнего дня к ним приходит внешний эксперт с большим опытом и становится лидером проекта. Для существующего лидера проекта это тоже стало новостью, ведь решение было принято на уровне топ-менеджмента без обсуждения с ним. У команды же возникли вопросы: Чем эксперт поможет в реализации проекта? Какова его роль на этом проекте?

1. Отсутствие доверия и уверенности в экспертизе собственной команды.

Почему? Решение было принято за спиной лидера проекта без предварительной коммуникации с ним о надобности такого эксперта.

2. Де-мотивация команд.

Все участники команда, начали задаваться вопросами: «Что мы делаем не так? Нам не доверяют? Зачем я здесь нужен, если в меня не верят?»

3. Отсутствие четкого целеполагания на уровне проекта.

Почему? Команда на момент привлечения внешнего эксперта уже работала полгода без четкого понимания направления.

4. Менеджмент говорит «КАК» делать, а не «ЧТО» делать.

Почему? На рабочей встрече с менеджментом по обсуждению гипотез решения проблем, команда была подвергнута резкой критике по тому как она работает, а не потому, что, например, она идет в другом направлении.

Проблема 1:

Отсутствие доверия и уверенности в экспертизе собственной команды. Демотивация команд.

Решения:

1) Топ-менеджменту следует давать команде больше поля свободы действий и возможностей использования выделенных ресурсов, а также:

- Больше доверять, позволять команде выбирать способы выполнения,

- Ограничить контроль процесса до ключевых событий (вех проекта)

⁃ Признавать ценность и опыт сотрудников,

⁃ Не противопоставлять свой опыт опыту сотрудников

⁃ Не использовать стиль ментора, а использовать стиль коучинга

2) Выявить неформального лидера внутри команды и привлечь его к проекту.

Проблема 2:

Отсутствие четкого целеполагания на уровне проекта.

Решения:

⁃ Оставить заявленную цель проекта как «девиз проекта». Она должна быть согласована с топ-менеджментом и сформулирована человеком, способным выделить ресурсы на проект и являющимся главным заинтересованным лицом в его результатах.

⁃ Декомпозировать девиз проекта на цели по SMART. При этом, важно, чтобы команда проекта одинаково трактовала цели.

Проблема 3:

Менеджмент говорит «КАК» делать, а не «ЧТО» делать.

Решения:

⁃ Пересобрать проектный комитет и переопределить для него цель

- Минимизировать обсуждение рабочих моментов и операционных процессов на встречах с менеджментом и сконцентрироваться на бизнес-результатах. На встрече должен быть фасилитатор, который будет вести процесс.

Любой проект - это про изменения, как внутри человека, команды, так и компании. Большинство изменений людьми воспринимаются равнодушно, с сопротивлением или враждебно. Важно, чтобы лидеры компании верили в смысл и ценность изменений, и воспринимали предложения команды сhange (см. Статья про changers и runners) как возможности, а не угрозы. Внешняя экспертиза - не всегда может быть панацеей для сложившейся ситуацией. Важно, чтобы участники изменений и лидер проекта сами пришли к тому, что им требуется помощь со стороны.

Статья написана совместно с Алексеем Ярковым