ИТ в России и во Франции: культура коммуникаций

Я работаю в одной из крупнейших страховых компаний Франции бизнес-аналитиком в ИТ-дирекции, которая насчитывает несколько десятков команд, разделенных по функциональному (разработчики, аналитики, продакт оунеры и т.п.) и по продуктовому признаку (команда CRM, продуктов для страховых агентов, веб и мобильный личный кабинет клиента и т.п.). Все эти команды слаженно работают между собой, поставляя новые функциональности. Уровень планирования и согласованности весьма высокий, и это конечно требует разного рода коммуникаций — как внутри команд, так и между ними. Например, я когда-то писала про технический аспект организации очень удобной удаленки за счет софта.

В страховой компании я работаю как привлеченный на проекты аутсорс-специалист, то есть на самом деле мое основное место работы — консалтинговая ИТ-компания, которая занимается (что логично) аутсорсом, (что еще более логично) консалтингом и внедрением, а также собственной ИТ-разработкой. А моя должность в ней — старший бизнес-консультант. Компания поменьше но тоже приличная — 7 филиалов во Франции, более 500 сотрудников. В своем филиале в Бордо я провожу день в неделю и также участвую в совещаниях, мероприятиях и просто неформальных коммуникациях.

До этого я почти 2 года (я скоро закончу введение, но это важно) я работала во французской транспортной пассажирской компании в ИТ-отделе. 200 человек, сильная ИТ-часть, много работы с данными и опять же, много сквозных коммуникаций с разными отделами (маркетинг, клиентский сервис, транспортное планирование, документооборот, снабжение) .

В России у меня опыт работы в угольной компании, телеком-провайдере, управлении диджитал-агентством, государственной цифровой платформой и онлайн-школой ИТ-профессий.

И вот что я вам скажу, как человек начинавший с программирования, перешедший в менеджмент и повидавший немало софта, диджитала, команд и управленческих фреймворков.

Культура коммуникаций может посадить вашу мегапрокачанную команду разработчиков в унылое болото или вытащить средний коллектив в лидеры рынка. Не она одна конечно, влияет множество факторов. Но при прочих равных и даже не совсем условиях, меняя параме��ры общения, можно биться годами как рыба об стенку, или идти ко дну или возводить прекрасное будущее. Итак, делюсь своими наблюдениями как это работает.

Задает тон контекст, в котором существует компания, отчасти он связан с этапом ее жизненного цикла, а отчасти с общими настроениями внешней среды — в городе, в стране, в отрасли. Мы маленькая и неуверенная в себе компания, которая делает первые шаги? Мы почуяли добычу, рвем и мечем, стремясь опрокинуть гигантов? Мы заняли свое место под солнцем, процветаем и наслаждаемся жизнью и смузи в офисе? Мы забюрократизировали все процессы и настороженно наблюдаем за амбициозными выскочками-конкурентами?

Было бы здорово свести эти задачи-установки к разным стратегиям развития компании, но я бы очень покривила душой — крайне редко такие поведенческие паттерны на уровне компании отражают специально разработанные стратегии, даже если они есть и регулятрно анонсируются CEO на итоговых собраниях. Скорее это фактическое и четко ощущаемое настроение, которое разделяет большинство членов коллектива. И оно либо напрягает и мотивирует — экономить время, не отвлекать ценные человеческие ресурсы от рабочих задач, вкалывать вместе, в конце концов, либо расслабляет и побуждает к пожинанию плодов былых усилий, в лучшем случае к креативности за счет резервов финансов, кадров и времени. Все это — закономерные природные циклы. Но стоит зазеваться и застрять дольше отведенного — и без мощных управленческих рычагов можно легко слететь с пьедестала. А помимо цикличности развития, есть и другие вещи, которые влияют, например, стиль руководства, ситуация на рынке, отчасти даже ниша.

Я люблю таблицы, поэтому свела свои наблюдения в таблицу — сверяйтесь, возмущайтесь, делитесь своими наблюдениями. Таблица не полна — просто некогда писать научный труд, не тот контекст сейчас 😉 Для меня в каждой колонке — как минимум одна реальная компания и определенный период прожитый в этом состоянии. Мои выводы не связаны исключительно с ИТ-компаниями, ведь работа в ИТ-команде (отделе, дирекции и т.п) дает доступ ко всем другим подразделениям.

Текущая культурная установка компании, как выражение основного вектора настроений, может соответствовать этапу жизненного цикла компании, в таблице это обозначено. Но это скорее “общий случай”, бывают и исключения, поэтому текущая установка все же важнее чем этап. К тому же внутри больших компаний иногда разные команды (особенно географически разделенные) ведут себя по разному.

(т. к. здесь нельзя вставить таблицу, мое творение доступно по ссылке)

Что надо еще принять к сведению? Я уже сказала что стиль руководства важен. Если менеджмент тяготеет к автократии (а в крупных корпорациях, традиционных отраслях и в гос секторе такое часто), все будет гораздо больше “отвертикалено”, чем в более самоуправляемых компаниях. Не факт, что это лучше или хуже — все частные случаи можно проанализировать по примеру этой таблицы и подвести итог.

Я очень хорошо помню как в 90х годах, в средней школе, на одном из уроков, когда в классе у нас с учительницей зашел разговор “за жизнь”, она сказала такую вещь — наша страна, Россия, остает от Запада минимум лет на десять, и каждый год этот разрыв только увеличивается. К тому моменту мое знакомство с заграницей ограничивалось просмотром мультфильмов Диснея, первыми и безнадежно недосягаемыми куклами Барби и китайскими шмотками, привезенными отцом из его первой на тот момент заграничной командировки в Китай. Все что было “оттуда”, было другим и прекрасным, и мне было очень обидно услышать про оставание, вопреки моим надеждам на то, что когда-то у нас будет так же и даже еще лучше. Можете судить об этом по одному въевшемуся воспоминанию об этой фразе. И я как-то усвоила, что чтобы догнать эти десять лет, придется бежать очень быстро. И я бежала. Не всегда туда куда надо, и иногда приходилось падать с разбега. Но думать было особо некогда, надо было догонять. Со временем пришлось научиться управлять своей энергией, не тратить попусту время на болтовню не по делу, держать фокус на цели здесь и сейчас и думать что будет за поворотом. Форест Гамп бежал от боли. Я привыкла бежать за светлым будущим. Это конечно образное выражение, речь про работу. Я была в основном в рамках задачи “Догнать и перегнать”, и хотя в России мне пришлось поработать в компаниях со всеми этими установками, все же эта установка и "Попробовать свои силы" мне по-прежнему там встречаются чаще всего.

Последние пять лет я живу в той стране, за образом которой, среди прочих, я и бежала. За предыдущие годы я неплохо натренировалась жить и работать так, чтобы средняя скорость как минимум не снижалась. И как для менеджера, для меня это значит в первую очередь, способ выстраивания коммуникации с людьми в рабочих командах.

И сейчас мне трудно, потому что мне все время приходится заставлять себя переходить на шаг, чтобы не оказаться в одиночестве где-то там, куда команда еще не проложила пусть в ее темпе. Потому что у нас разная культура коммуникаций. Во Франции я тоже встречалась с компаниями всех типов, но установки «удерживать свою долю и расти» и «не отставать от других» я вижу гораздо чаще.

В западной Европе в деловой среде в принципе значительно больше коммуникаций. Да, зачастую они качественные и позволяют лучше спланировать, глубже проработать риски на берегу, услышать непопулярное мнение и учесть его, потратить время на дебаты и взаимные убеждения. Есть много плюсов. Но для меня есть и минусы — я слишком быстро двигаюсь. Иногда я отключаюсь от обсуждений, которые не про главное (и несомненно выгляжу незаинтересованной), я более директивна и менее дипломатична и прокачиваю в себе новые навыки переговоров, кажется даже вполне успешно. Иногда в этом море общения я теряю из вида какие-то детали, и мне это потом откликается. Но спустя несколько лет сомнений и осознания разницы наших культур, я также увидела ценность своей привычной природы коммуникаций, выросшей из этой установки — погони на опережение — я умею собрать “растекающиеся” дискуссии в четкий план и возвращать коллектив в него, даже ценой отсекания непредусмотренных но таких соблазнительных фич. Я конечно менее общительна, но навряд ли надолго отвлеку коллегу от задачи, и кажется это ценят. Я … заканчиваю говорить от первого лица, хотя примеры еще есть, но не хочется превращать их в исповедь.

Я рада что в России мы научились бежать и во многом все-таки догнали, а кое-где даже перегнали Запад. Это важное умение и оно нам все еще нужно. Но теперь надо учиться еще и работать более бережно, наращивать культуру коммуникаций и повышать эффективность, избегая хаоса и потерь времени и нервов.

Если у вас есть хоть какие-то влияние на вашу команду, можно посмотреть на таблицу и осознать где вы. Нормально что по разным элементам коммуникаций вы можете соответствовать сразу нескольким культурам. Вы увидите скорее всего, к какой ситуации ваша команда тяготеет сейчас. И если вас она не устраивает, нажимайте на рычаги.

Говорят, если заставлять себя улыбаться и говорить аффирмации, начинаешь в это верить и внутренний настрой понемногу меняется. В одной книге про мозг я прочитала удивительную вещь (я не смогу объяснить, ищите исследования на эту тему в интернете) — подавленное депрессивное состояние на протяжении долгого времени заставляет людей морщиться, то есть провоцирует морщины. И определенный процент женщин, вколовших себе ботокс, который расслабляет и фиксирукт мышцы лица, в качестве побочного эффекта заметили улучшение своего ментального состояния. Я вообще-то предположила что это посвежевший внешний вид улучшил настроение, но автор-ученая объясняла что мышцы, которые перестали морщиться и посылать сигналы в мозг о своем напряжении, таким образом перестали посылать подтверждение что жизнь беспросветна. И мозгу пришлось разорвать порочный круг депрессии (это не реклама ботокса, я лично негативно отношусь к такой косметологии). Но я надеюсь что это действительно так, и что не только бытие влияет на сознание (то есть на культуру коммуникаций), но и наоборот. А на уровне простой арифметики и логики я точно уверена, что если устранить потери времени и бесячие провалы в коммуникациях, можно разогнать ваш “поезд”, куда бы он ни ехал.

Вообще культура это такой непростой глубинный пирог из слоев истории, традиций, явных и неявных договоренностей, личностных особенностей ее участников, что влиять на нее непросто. Но все же возможно, просто придется проявить упорство и терпение, потому что культура меняется не быстро.

Тем не менее, я вам нарезала этого слона на кусочки и положила в табличку. Приятного аппетита.

#культура #франция #коммуникации