Артефакты в управлении проектами, ч 1
Всем привет! Сегодня поговорим про то, что такое артефакты в управлении проектами, какие они могут быть, в чем их смысл, как выбирать нужные. Статья преимущественно обзорная, потому что каждый отдельный артефакт в ней формируется, контролируется и используется по своим правилам, но что-то из указанных в статье артефактах я рассмотрела в других постах, а что-то могу рассмотреть подробнее позже. Да и вы гуглением не обделены)
Давайте начнем по порядку, как всегда, с определения.
Артефакт — (неологизм, от лат. ars — искусство + лат. factus — сделанный, то есть «сделанный по законам искусства») — продукт творческой деятельности человека, как гласит Википедия. Что интересно, как синонимы приводятся следующие слова: документ, фактор, явление, процесс.
В управлении проектами под артефактами мы понимаем любой созданный документ, материал, инструмент или результат, который используется для инициации, планирования, выполнения, контроля и завершения проекта. Это может быть что угодно от документов и отчетов до графиков, диаграмм, моделей и технических спецификаций.
Артефакты решают несколько важных задач для эффективного менеджмента проектов:
- фиксируют планы и договоренности по бюджету, скоупу и срокам, то есть служат базой для планирования основных элементов проекта. Так проектные планы, графики выполнения задач, матрицы ответственности и бюджеты дают основу для реализации проекта и достижения целей.
- обеспечивают контроль. Дашборды с метриками, отчеты о прогрессе, рисковые матрицы и планы, все это нужно чтобы отслеживать текущее состояние проекта, выявлять проблемы и принимать решение, основанное на данных.
- обеспечивают коммуникацию. Фокусированная коммуникация (отчеты, статусы, протоколы совещаний, брифы) очень помогает получать и предоставлять информацию о проекте, тут участвуют все заинтересованные стороны (и команда, и заказчики, и подрядчики, и руководство).
- накапливают опыт. Архивная документация (описания, паспорта, матрицы рисков, риск-планы, примеры отчетов) служит источником информация для новичка, а также является дополнительным ресурсом для оценки, принятия решений и улучшения процессов (работа над ошибками, зафиксированными в прошлых проектах, помогает не совершать их в новых).
Таким образом, артефакты являются неотъемлемой частью процесса управления проектом, и нужны чтобы управление было структурированным, прозрачным и эффективным.
Как понять, какие артефакты нужны для управления проектом?
Здесь у нас есть разные варианты, когда артефакты используются на проекте в зависимости от:
- методологии или фреймворка управления проектом. Так, например, в P3.express используются только 4 артефакта (резюме проекта, карта результатов, реестр последующих действий и реестр здоровья проекта), а в Scrum есть 3 обязательных (бэклог спринта, бэклог продукта, инкремент) и расширенные артефакты (Product Vision, диаграмма Burndown, Definition of Done), они не обязательные, но их часто используют внутри этой методологии. При этом в целом внутри Agile могут быть и Продуктовый роадмап, и Релизный план, и WBS (ИСР).
- решаемой задачи. Мне, как менеджеру, нужно где-то фиксировать ключевые моменты, понимать список работ, сроков, понимать, сколько это стоит, как много людей мне потребуется, какие успехи и неудачи, какие риски и что с ними делать. И вот на каждую такую фиксацию у меня есть возможность выбрать документ / подход / метод для того чтобы управлять проектом.
- стадии жизненного цикла проекта. Есть артефакты, которые заточены для того чтобы фиксировать действия и информацию на стадиях инициации, планирования, выполнения, контроля и завершения проекта. В зависимости от вида ЖЦП (предиктивный, итеративный, инкрементный, гибкий) могут быть и свои процессы по ведению этих артефактов (их созданию, контролю, хранению).
Тут важно понимать, что конечный набор артефактов на проекте зависит от того, что, собственно, за проект, в какой методологии он разворачивается, и какие требования к результату (переменчивые или же фиксированные), какой менеджер его ведет.
Мне, честно скажу, ближе всего определение итогового списка артефактов на проекте по стадиям жизненного цикла и задачам внутри. То есть я понимаю, что мне нужно что-то для планирования, для контроля, для завершения. Внутри каждой стадии есть свои задачи, которые нужно решать, и вот те инструменты, что, как мне кажется, наиболее эффективно эти задачи решат с учетом контекста и специфики проекта, особенностей заказчика, особенностей руководства, команды исполнителей, те вот и нужно использовать.
На практике все решается той моделью управления, которая есть уже у вас в компании, отталкиваетесь вы от методологии, от внутренних потребностей, от потребностей заказчика, от требований законодательства (например, в строительстве или медицине жесткие регламенты на соответствие и разрешительные документы). В любой компании всегда получается какой-то микс из артефактов, которые прижились и используются в работе.
Давайте пройдемся обзорно по артефактам проекта, которые используются на разных этапах ЖЦП.
Артефакты жизненного цикла проекта
Как мы знаем, у нас есть жизненный цикл проекта, в статье с обзором ключевых терминов и понятий я подробнее расписывала и цикл, и его виды, и примеры проектов в зависимости от вида ЖЦП. Давайте возьмем самый базовый вариант, без гибридных, итеративных и инкрементных подходов.
1. Инициация
Это момент, когда формируется идея будущего проекта. Заинтересованные люди определяют цели проекта, то есть формулируют желаемый результат, договариваются о возможных сроках, очень поверхностно оценивают риски, чтобы понять целесообразность дальнейших шагов. На этом же этапе формируется команда проекта.
Задачи на этапе инициации:
- определить цели проекта
- определить выгоды от реализации проекта
- определить основные ограничения (сроки, бюджет, ресурсы)
- определить основные роли (менеджер, заказчик, спонсор, команда)
- определить основные риски
Какие артефакты на этапе инициации могут решить эти задачи:
- матрица RACI — кто выполняет задачу (Responsible), кто отвечает за результат (Accountable), кто консультирует (Consulted) и кого информировать о выполненной / назначенной / отложенной задаче (Informed). Иногда эту матрицу называют матрицей назначения ответственности (RAM) или матрицей назначения проектов (PAM). Так как это матрица, по столбцам указаны члены команды, а по строкам указаны возможные виды задач / работ на проекте.
- матрица DACI — кто драйвит, двигает, толкает всех к тому, что надо принимать решение (Driver), кто принимает и утверждает принятое решение (Approver), кто вносит вклад в принятие решений, буквально приносит свои знания и опыт и вкладывается (Contributors), кого информировать о принятом решении (Informed). Так как это матрица, по столбцам указаны члены команды, а по строкам указаны решения, которые нужно будет принимать на проекте, например: решение о найме дополнительных разработчиков на проекте будет принимать спонсор, а менеджер здесь драйвит этот вопрос, контрибьютор здесь будет тимлид и эйчар, потому что они помогут составить требования к найму, а остальную команду о найме мы информируем. Вы можете грубо рассмотреть, кто принимает решения по поводу денег, сроков, скоупа, людей, инструментов, и это уже будет хорошим подспорьем в работе.
- список стейкхолдеров — список конкретных людей, их должностей, контактов и пожеланий к оформлению предоставляемой информации (в каком виде и как часто). Нужно чтобы менеджер не забывал вовремя и в полном объеме направлять информацию о статусе проекта и знал, у кого запрашивать дополнительную информацию.
- резюме проекта — это может быть карточка, устав, паспорт, charter, прочие названия, но это всегда сводка имеющихся данных по проекту, описание целей, требований к конечному результату, ключевых задач, ограничений по ресурсам и срокам, примерный список команды. Нужен для быстрого погружения в проект при онбординге команды, при информировании о статусе проекта и так далее.
- SWOT-анализ — это матрица для оценки сильных, слабых сторон проекта, возможностей и угроз для проекта, база для определения рисков, путей их решения и обоснования возможной экономической выгоды от проекта.
То есть по факту, придумали идею, зафиксировали требования и выгоды, ограничения, записали это в один документ, посмотрели на риски (как помним, есть негативные, есть возможности), порешали кто за что отвечает и кто принимает решения, кому как кто когда отчитывается, и приняли решение, запускаете проект дальше, или нет, то есть будет ли переход на следующую стадию.
Чисто физически, эти артефакты могут лежать даже в пределах одного документа, но технически будут разными инструментами, поэтому указаны у меня отдельно. Что еще можно использовать на этом этапе?
Я вот пару раз на этапе инициации использовала STEP-анализ и COPS-анализ, но там были условия для применения этих инструментов. Один проект был международным, высокорисковым из-за внешнеэкономических ограничений, а второй — внутренним и направленным на оптимизацию корпоративных процессов. Иногда важным артефактом инициации становилась презентация для kick-off продажи на встрече с инвесторами.
2. Планирование
Берем то, что получилось на этапе инициации и раскрываем, добавляем деталей. Здесь понадобятся все те артефакты, что завязаны на ресурсах (люди, инструменты, деньги), на сроках (расписания, графики), на детализации целей (работы, задачи), на управлении рисками.
Задачи на этапе планирования:
- разложить цели проекта на работы и задачи по достижению целей
- определить сроки выполнения задач
- определить стоимость выполнения задач и привлечения иных ресурсов
- определить ответственных за решение задач
- определить риски и стратегии работы с ними
Артефакты, которые эти задачи решают:
- WBS — «work breakdown structure», англ. — это структурная декомпозиция работ, в русскоязычном управлении проектами чаще используется термин ИСР — иерархическая структура работ. По сути, это перечень промежуточных результатов, которые нужно получить, чтобы достичь конечной цели проекта. Например, чтобы провести конференцию, у нас должны быть участники, программа, место проведения, транспорт, раздаточные материалы. Декомпозирую на уровень ниже: участники — это спонсоры, докладчики, слушатели, обслуживающий персонал. Раскладываю еще детальнее: для того чтобы получить результат «спонсоры», мне нужно, чтобы у меня были: коммерческое предложение для спонсоров с разными тарифами, график оплаты, договоры. Я декомпозирую до тех пор, пока не дойду до уровня «пакета работ», который легко раскладывается на конкретную задачу, которую можно назначить конкретному исполнителю и получить от него этот результат. Пишу сейчас подробную статью про ИСР на заказ, ссылка на нее будет в tg-канале.
- бюджет проекта — это документ, в котором собраны доходы и расходы проекта, которые дают нам плановые, фактические оценки и финансовый результат проекта. Подробно у меня был раскрыт бюджет, его виды и примеры в статье для сервиса Kaiten. Бюджет чаще всего именно табличная форма с понятными статьями доходов и расходов, для внутренних проектов доходами будут оцененные экономические выгоды от проекта, поэтому навыки финансового менеджмента и бюджетирования пригодятся.
- план-график работ — может называться вообще по-разному, но суть одна — это расписание, где есть структурная декомпозиция работ с оценкой времени на их выполнение, а также чаще всего с указанием ответственных и важных майлстоунов проекта. Обычно берут сделанную ИСР и добавляют к ней сроки выполнения и ответственных. Про майлстоуны я тоже написала статью для сервиса Kaiten, зовите, я и вам напишу статью, лекцию, заметку или поэму. Визуализироваться может в виде таблиц, диаграммы Ганта, многоуровневых списков, календарных таймлайнов, потому что в каком сервисе работаете, так и будет выглядеть.
- план по работе с рисками — тут в целом довольно просто, это перечень возможных рисков, стратегия реагирования, перечень действий на риск, ответственный за эти действия, оценка влияния наступившего риска. При работе с проектом вы постоянно должны идентифицировать возможные отрицательные и положительные события, анализировать их и управлять последствиями. Про управление рисками (готовы? догадались?) я тоже написала статью для сервиса Kaiten. Там же я привела два возможных инструмента для определения рисков, это Тепловая матрица рисков и Квадрат Декарта.
На этом я предлагаю взять паузу, я раскрою перечень артефактов и дам их краткое описание для оставшихся этапов жизненного цикла проекта во второй части статьи через неделю.
Но помимо этого я бы еще обратила внимание, возможно, в следующей статье как раз это сделаю, что есть еще определенный флоу движения артефактов между членами команды. То есть не все артефакты создаются, утверждаются и исполняются или используются непосредственно менеджером проекта, но менеджеру проекта важно понимать, как тот или иной артефакт работает, какие задачи он решает.
Тут, наверное, было бы здорово, если бы вы поделились опытом, как делали какие-то артефакты или как использовали их в работе, на что опирались, а про что слышали, но на практике ни разу не использовали. Мне, по крайней мере, будет очень интересно! Пишите, я все прочту.
Залетайте на мой менеджерский огонек, задавайте мне вопросы в чате канала, я всех жду: