Как понять, что в бизнесе пора что-то менять?

В динамичном мире бизнеса изменения — это неотъемлемая (хоть и зачастую нелюбимая и тяжелая) часть успешного развития. Многие компании регулярно сталкиваются с одними и теми же проблемами, не осознавая, что их бизнес-модель, стратегии или внутренние процессы требуют пересмотра. Важно уметь распознавать признаки, указывающие на необходимость перемен, прежде чем проблемы перерастут в серьезные угрозы. В этой статье я расскажу о таких признаках, ведь осознание проблемы – это уже первый шаг к ее решению.

Проследите, как у вас в компании проходят внутренние совещания. Пытается ли коллектив совместно найти решение проблемы или ищут виноватого? Борятся вместе против проблемы или борятся друг с другом?

Решение: Если вы регулярно сталкиваетесь с такой проблемой, попробуйте помодерировать совещания. Используйте фразы вроде «Что мы можем сделать, чтобы улучшить ситуацию?» вместо «Кто это сделал?». Постоянно напоминайте, что цель – найти решение проблемы, а не виноватого. И что скорее всего проблема где-то в процессе, который позволяет сотруднику ошибиться и надо найти причину ошибки и принять меры, чтобы она не могла повториться. Дайте возможность всем сотрудникам высказаться, но сразу останавливайте, если переходят на личности, возвращайте разговор к самой проблеме. Так у вас постепенно получится привести разговор в конструктивное русло.

В компании должен быть девиз, что мы не ищем виноватых и правых, у нас есть общая цель и мы должны к ней прийти максимально простыми и быстрыми путями.

Бывает еще ситуации, что сотрудники не говорят о проблемах вслух, чтобы не «выдать своих». Например, начальник подразделения может сам исправлять ошибки своих сотрудников, чтобы прекрыть их перед вышестоящим руководством. В итоге, сотрудники не несут ответственности за свои действия, время тратится впустую (а с ним и деньги), люди заняты исправлением брака, а не необходимой работой и компания теряет свои позиции.

Решение: Для начала вам нужно проанализировать свои процессы, чтобы выявить эти проблемы и сделать их открытыми для всех. Следующее, нужно объяснить всем сотрудникам, что нет цели наказать их за их ошибки, есть цель – принять меры, чтобы эти ошибки не допустить в будущем: провести дополнительное обучение, изменить процесс, перераспределить ресурсы, а для этого нужно иметь реальную картину. Рассказать сотрудникам, к каким негативным последствиям приводят такие сокрытия. И третье, быть последовательным! Если после обнаружения проблемы вы в итоге накажите сотрудников, доверия больше не будет и будут скрывать еще сильнее.

Взаимоотношения в компании – это в целом лакмусовая бумажка корпоративной культуры. Я уже как-то писала статью про то что «Рыба гниет с головы». Если руководство поощряет неэтичную конкуренцию, поощряется заискивание, руководитель может прилюдно унизить кого-то, то и в целом такая атмосфера будет распространяться на весь коллектив. Руководитель должен быть примером для сотрудников и развивать атмосферу доверия и взаимоподдержки. Тогда и внутренних войн не будет.

Опять же – начните с анализа процесса, так как медленное принятие решений - это верхушка айсберга и вам сначала надо выяснить, в чем причина.

Может быть в ходе анализа вы увидите, что проблема в самом процессе, что чаще всего и бывает. Принесли стопку документов руководителю, стопка может лежать на столе неделю, пока до нее дойдут руки. Или документ на столе вообще теряется. А сотрудник ждет ответа и задача стоит.

Тут поможет четко прописать процесс, обозначить этапы и сроки выполнения на каждый этап.

К примеру, в понедельник передать договор на согласование. Срок согласования – 1 раб. день.

Это упорядочит работу и сотрудника, и руководителя. Еще лучше, если будет возможность потом автоматизировать согласования какими-нибудь таск-трекерами. Но надо понимать, что для их внедрения все равно сначала нужно прописать процесс, обозначить этапы и сроки выполнения, перепрыгнуть это нельзя. Автоматизация сама по себе проблему не решит.

Второе, что может быть выяснено в ходе анализа процессов, что для принятия решения не хватает данных. То есть отчет не полный или предоставленные данные не дают полную картину. В таком случае самым лучшим решением будет проговорить при постановке задачи, какие данные нужны для принятия решения.

В бережливом производстве есть термин «перепроизводство» и в отношении офисной работы он как раз означает подготовку ненужных отчетов или сбор ненужной информации. Когда время сотрудников потрачено, а результата от этого нет.

Третье, что вы можете выяснить и это наверно будет самое сложное, что руководитель, который должен принимать решения, решение принимать не в состоянии и будет оттягивать как можно дольше, принося ущерб всей компании. Иногда не своевременно принятое решение может быть хуже вообще не принятого. И такое тоже часто случается. Тогда, скорее всего, человек не на своем месте и лучше об этой проблеме узнать как можно раньше.

Сюда же могу отнести мою нелюбимую фразу «исторически сложилось», когда сотрудники уже вообще не помнят, зачем они что-то делают именно таким способом.

Это на самом деле очень распространенная ситуация, потому что процессный подход еще только развивается в наших компаниях. И люди зачастую с ним активно борются по нескольким причинам:

- если знания только в их голове, их сложнее уволить, потому что без них работа встанет. У компании появляется зависимость от таких сотрудников;

- они боятся изменений;

- они не хотят выходить из зоны комфорта;

- в непрозрачных процессах проще скрыть какие-то ошибки;

- непрозрачные процессы позволяют работать в полсилы.

Решение тут только одно – сделать процессы прозрачными. Чтобы все понимали, что и как должно быть сделано на каждом этапе. Так вы обезопасите себя, сможете принимать более объективные решения, сможете более эффективно использовать ресурсы, легче сможете адаптировать новых сотрудников к работе.

Иногда бывает ситуация, что об удовлетворенности клиентов задумывается только руководитель компании и отдел продаж (в лучшем случае). Все остальные подразделения работают, забыв, что именно клиенты приносят прибыль для компании и работа всех сотрудников должна быть направлена на удовлетворение клиентов.

Что в таких случаях стоит сделать? Во-первых, напомнить об этом сотрудникам, чтобы они задумались.

Определить четкие стандарты обслуживания клиентов для всех сотрудников и контролировать их выполнение.

Собрать обратную связь от клиентов по разным сферам взаимодействия – как они удовлетворены взаимодействием с бухгалтерией или юристами? Как они оценивают доставку изделия? Как им понравилось взаимодействие с менеджером проектов? А с клиентским сервисом? И эту обратную связь доносить до сотрудников на регулярной основе и обсуждать с ними. Возможно, стоит привязать переменную часть оплаты к объему продаж или к уровню удовлетворенности клиентов. Причем в идеале у всех подразделений, чтобы они всегда задумывались о клиентах.

Низкое качество может быть не только финального продукта или услуги, но и любого результата на промежуточном этапе.

Хочется снова привести пример принципа из бережливого производства «Не принимай брак, не производи брак, не передавай брак».

Если для физических изделий более-менее понятно, то давайте рассмотрим, как этот принцип можно применять к офисным процессам.

1. Не принимай брак: Проведите условный «входной контроль» результата предыдущего этапа, будь это физическое изделие или документ. Если увидите какую-то ошибку (например, неверные данные или отсутствие необходимых подписей) или дефект, верните на исправление. Для этого должны быть обозначены критерии качества, сотрудник должен понимать, на что ему обратить внимание.

2. Не производи брак: при выполнении своей работы (например, составлении отчетов или подготовке презентаций) следите за качеством на каждом этапе. Используйте контрольные списки и шаблоны, чтобы минимизировать ошибки. Если вы не уверены в каком-то аспекте работы, проконсультируйтесь с коллегами или руководством, прежде чем двигаться дальше.

Здесь задача руководителя – создать такие условия работы, чтобы брак/дефект было невозможно создать. Тут идеальное комбо: хорошие условия + самоконтроль сотрудников.

3. Не передавай брак: перед передачей документов или задач другим сотрудникам убедитесь, что они полностью готовы и не содержат ошибок. Если вы передаете проект, проведите финальную проверку и убедитесь, что все необходимые данные актуальны и корректны, чтобы избежать дальнейших проблем.

Обозначайте стандарты качества работы, анализируйте причины дефектов, проводите обучения и мотивируйте сотрудников делать свою работу на максимуме.

Если вам интересно больше про операционную эффективность, подписывайтесь на мой канал.

Александра Гостева