Как я открыл и продал самую крупную сеть настольных игр в России

Вы подплываете к «острову сокровищ» на разных пиратских кораблях. Задача – любым путём, и любой ценой вынести как можно больше золота и загрузить его в трюмы своего судна. Побеждает тот, кто останется самым богатым после «разграбления» острова.

Это смысл настольной игры, которую я разработал, Шакал. Игра стала бестселлером в моей сети по продаже настольных игр.

Мы открыли 79 магазинов, на нас работало 300 человек, а на пике оборот магазинов составил 700 млн рублей. За 10 лет я видел миллионы прибыли, долги в 150 млн ₽, обороты в 700 млн в год, скандалы с правообладателями и кризисы.

В 2019 я вышел из бизнеса, а история, как на самом деле устроен рынок настольных игр, осталась.

В студенческие годы мой отец любил игру про пиратов. Он научил меня, и мы все детство в нее играли. Так, я жил со знанием, что я носитель уникальной игры, которую можно реализовать.

Спустя несколько лет я это сделал, но полиграфический бизнес устроен так, что заказать 1 штуку для отца крайне невыгодно, и я заказал тираж в 100 штук, который, раз уж напечатали, нужно было продать.

Мы с моим соседом по двору взяли в долг 400 тысяч ₽. Сделали первую закупку и интернет-магазин. У нас было разделение труда: Дима отвечал за закупки и доставку, я – за сайт, описания игр, рекламу, Наташа (Димина жена) – за входящие и исходящие звонки, Ира (моя жена) за фотографии. Я совмещал с работой, но взял отпуск на декабрь.

Вложенные деньги мы успели несколько раз обернуть за новогодний сезон. После Нового года мы посчитали прибыль. Я боюсь сейчас наврать. Но, думаю, это было близко к миллиону, или, может, даже больше. У меня зарплата была 70 000 ₽. И я такой:

Содержание

ДИСКЛЕЙМЕР: Статья написана автором блога “Упал, поднялся”, на основе интервью с основателем сети настольных игр Мосигра, Дмитрием Кибкало, компиляции других статей, выступлений Дмитрия и книги "Бизнес как игра". Герой вышел из рынка настольных игр 6 лет назад. Все что будет рассказано было актуально тогда. Сейчас что-то могло поменяться.

В настолки можно играть в качестве развлекухи, а можно серьезно задротить.

А вот в крокодила или Данетки вы легко сыграете компанией, не тратя время на изучение правил.

Я люблю сложные игры, но мы поняли, что с точки зрения охватности патигеймы работают гораздо лучше, и их легче продавать.

В хардкорную игру против меня играет 2-3 человека, мы 3 часа мучаем одну партию, она нам нравится. Но лучшее, что может случиться для бизнеса в этом случае – будет куплено еще 3 коробки.

А, например, когда мы с друзьями играли в футбол на 30 человек, я достал Активити. Мы поделились на команды и 100% результат после такого касания – продано еще 29 коробок.

Да и когда мы начинали, хардкорные хиты, вроде Каркассон, Колонизаторы и Манчкин уже забрали конкуренты.

Рынок настольных игр очень похож на книжный рынок. Да и продавались настолки сначала в книжных. Но есть отличия:

На настольных играх зарабатывают четыре основных игрока.

Розница

Последняя миля – те, кто продают настольную игру физлицу.

Дистрибьюторы

На один шажок ниже сидят дистрибьюторы. Дистрибьюторы покупают готовые игры огромными партиями и распределяют их между розницей. Дистрибьютор попадает на хранение, логистику, замороженные деньги.

Издатель

Еще на шажок ниже – издатель, то есть тот, кто ищет, создает или покупает интеллектуальную собственность и превращает ее в коробку.

Обычно права на игру принадлежат издательству, но бывают исключения. Например, механика игры Мафия – общественное достояние (паблик домейн). То есть все могут выпускать Мафию, сделав свой дизайн.

Фабрика

Завершает цепочку фабрика – место, где игры печатают.

Гонорар автора на самом деле очень зависит от того, как ведет переговоры сам автор. 40–50 ₽ – это средняя температура по больнице. Гонорар может быть и 20 ₽. Может быть и 70–80 ₽ при описанных ценах.

Есть компании, которые одновременно являются и розницей, и дистрибьютором, и издательством. Мосигра была такой компанией.

Обычно сетевые магазины имеют наценку 100–120%. Но если опускаться в этой цепочке глубже, ты можешь иметь наценку 300–400%. Когда ты сам производишь, сам создаешь креатив или его лицензируешь, то наценка сильно возрастает.

А при наличии своей сети магазинов, управляя полкой, мы можем направлять внимание пользователей на те товары, в которых у вас высокая наценка. В момент, когда я продавал компанию, доля выручки игр, которые мы произвели сами, была 38%. Это очень много.

Рынок настолок очень узкий, например, как издательство мы конкурировали с теми же ХоббиГеймс (крупнейшее издательство), а как розница мы были клиентами их издательства, закупали у них тот же Каркассон и другие игры.

В тот момент, когда автор настолки понимает, что у него получается придумывать востребованные игры, он из состояния сотрудник издательства может перекочевать в состояние индивидуальный предприниматель и работать за роялти – процент от продаж настолки.

Если игра не полетела, автор рискует сам, потратил время и, может быть, какие-то деньги. Но зато если игра полетела, автор начинает зарабатывать.

Так как я и сам придумывал игры, могу рассказать, как это работает со стороны автора.

Во-первых, я прикидывал, какие народные механики пропадают зря. Подбирал их, упаковывал в картон и продавал. Во-вторых, ходил-водил жалом, что есть на рынке. Каждую неделю я изучал три новые игры. Десять лет. Вы не представляете себе, сколько я игр переиграл. В какой-то момент ты уже держишь в голове все базовые механики.

И думаешь:

У меня до сих пор остался набор интеллектуальной собственности, за которые мне платят роялти.

Только на роялти жить можно, но важная оговорка, я могу жить, когда у меня 20–30 игр. На одну игру прожить тяжело. Если у тебя одна игра – мировой бестселлер, наверное, хорошо. Если у тебя одна игра – российский бестселлер, это даже не хорошая зарплата.

В издательстве есть люди, которые отсматривают, что издавать. Мы в год отсматривали, около тысячи наименований.

До этапа тестирования доходило несколько сотен игр, и из этих нескольких сотен мы в год выпускали, 50, может быть, 60.

Как принимались решения о выпуске?

Как принимались решения о выпуске? Есть задача в определенной категории игр. Например, нужен патигейм с полем, большой, в ценовом диапазоне 1 500–2 000 ₽. Или нужна карточная игра патигейм, нужна игра для двоих, нужна казуальная стратегия. И вот ты собираешь ряд таких игр и пополняешь ассортимент.

Потом ты печатаешь первый тираж, как правило, это 2–5 тысяч. Так как у нас работало свое производство, мы сглаживали риски. Потому что собирали не всю партию сразу, например, 500 шт., а остальное лежало в листах. И если игра не летела, то остатки листов мы просто не собирали.

А если игра поехала, то она печатается большими тиражами, по 5–10 000 экземпляров, и собирается по ходу продаж.

Производство игры типо Шакал базовый обходилось рублей в 400, при тираже 5 000 шт это 2 млн ₽, которыми ты рискуешь на старте. Плюс надо заложить маркетинг, потому что без него игра не полетит.

Часть настолок мы придумывали сами, но часть бестселлеров – это лицензии, купленные у иностранных авторов и издательств.

В целом, игры – это особый языкозависимый рынок. Даже если игра хорошо продается в какой-то стране – она в оригинальном формате не попадет на полки в России. Ее нужно перевести, адаптировать, и напечатать этот переведенный тираж. Заниматься изданием и дистрибуцией на незнакомом рынке сложно, поэтому обычно издатели продают права локальным игрокам, которые возьмут на себя риски: переведут-произведут-продадут, заплатят роялти, но в случае успеха оставят себе основную часть прибыли.

Чтобы покупать лицензии на настольные игры, нужно отправиться на самую крупную выставку в Германии. Так в 2009 я попал на выставку Эссен.

Думаю:

Начал пытаться к кому-то подкатить, мне говорят:

Тогда мне все равно удалось купить кое-какие лицензии, не самые топовые. Например, игра Lifeboat (за бортом). Мы ее лицензировали, потому что согласился автор. Вложились в маркетинг, и в итоге эта игра продается в России больше, чем на любом другом рынке.

А дальше, чем больше ты примелькиваешься на Эссене, тем чаще тебя принимают за своего.

На третий-четвертый год выставки это уже были обнимашки, типа:

Потом конкуренция выросла, и за топовые игры надо было коммитить какие-то бешеные объемы. Забирать игры стало тяжело, с одной стороны. С другой стороны, появилась стратегия найти такого андердога, какую-то недооцененную игру.

Поймать нужно хорошую игру с плохим маркетингом, тогда тебе не задерут условия на лицензию, и ты сможешь на этом заработать.

А система работы с лицензией выглядит так:

А дальше уже это всё вопрос переговоров, как договоришься. Первоначально автор хочет всю предоплату вперед, покупатель в лице, допустим, меня, хочет дать поменьше. Чем больше мы становились, тем легче было отжимать продавцов лицензий.

Даю пару тысяч $ просто чтобы не думал, что я балабол, а дальше обещаю, что продам в этом году 10 000 экземпляров, это означает, что за 10 000 шт. я роялти точно заплачу. А если продам больше, то и тебе заплачу больше.

Реверс-инжиниринг

Бывают тайтлы настолок, которые взлетают в мире. И тот, кто берет их себе на эксклюзив – король.

Поскольку рынок у нас был дикий, были моменты, когда разные компании не могли договориться друг с другом. И, в частности, нам в сеть не поставляли популярную игру Диксит. Дистрибьютор отказался поставлять ее в нашу сеть.

И тут к нам пришли ребята и говорят:

Я говорю:

Нам, конечно, был нужен этот продукт. А оттого, что мне принесли карточки для Диксита ни холодно ни жарко. Мы не можем продавать карточки для Диксита, не продавая Диксит.

Они это сделали, и сейчас это самая продаваемая игра в сети.

Насколько я знаю, Asmodee пытался через суд остановить продажи Имаджинариума.

Но если ты хочешь, чтобы тебе продавали иностранные лицензии, нужно играть в белую, а не пиратить.

Черный рынок настолок

Есть рынок цивилизованных настольных игр, и есть рынок отдельный совершенно, пиратских игр, которые стоят в 3–5 раз дешевле. Там игры дешевый картон, плохая бумага, продаются совершенно в других местах, но это тоже большой рынок.

Там есть свои лидеры, я названиями брякать не буду, но там есть клоны всех известных игр. Есть клон моего Шакала, называется – Шагал. У Манчкина клон называется Макчикен. Раз они живут, видимо, там тоже есть деньги, но мы туда идти не стали.

Мы нанимали сторонние типографии, они печатали лайнеры. Это такие большие листы.

Эти листы приезжали к нам на производственный цех, и весь постпринт мы делали сами.

Постпринт — это нарезка,

Вырубка, скругление углов, изготовление коробок.

А когда у тебя только постпринт, это и экономия, и удобное хранение. Лайнеры – это стопка листов. Положил, и она лежит.

Задача производства – быстрая подсортировка игр. В тот момент, когда мы понимаем, что игра пошла хорошо, бах-бах, напечатали партию и отправили.

До нас, в начале 2000-х, настольные игры продавали в Детском мире, или на плохом стеллаже в книжном. Мы первыми сделали сеть магазинов, заточенных только на настольные игры. Причем первыми не только в России. К нам приезжали люди со всего мира смотреть, как мы это сделали.

Важное открытие для нас, что настольные игры часто покупают в подарок. И мы прошлись по всем подарочным магазинам, тогда это были там Le Futur, Красный Куб, и потырили у них идеи по выкладке и оформлению.

Вначале на всем экономили. Когда открывали офис, были нужны компьютеры, но Авито не было и б/у технику сложно достать. Так, я открыл для себя свалки. Там продавали технику на вес. За 500 ₽ компьютер в целом работает, но иногда ломается и так компьютеры периодически ломались, но в целом работали. От этой концепции мы отказались, когда компов было 30, и ломались они очень часто.

Маленькая точка в регионе делала около 6 миллионов в год. В Москве, наверное, точек с выручками меньше 10 млн ₽ у нас никогда не было. Ну, точнее, если они были, мы их закрывали.

Точка в Москве априори продает больше, чем точка в регионе. Мы достаточно точно научились прогнозировать экономику точки, и поэтому точек в минусе, особенно в последние годы, у нас не было. Если все-таки случалась ошибка, мы быстро принимали решение и закрывали убыточный магазин.

Ну, и были топовые точки, такие как Курская, они прям колбасили по полной программе и могли делать 50 млн ₽ в месяц.

Магазины объединялись в кусты, администратор курирует куст магазинов в одном городе или по территориальному принципу в Москве, отдельно есть руководитель розничной сети

Выбор помещения под магазин

Подобрать оптимальное помещение помогала задача о разборчивой невесте.

Есть невеста, которая сидит во дворце. Есть очередь из ста женихов, которая стоит снаружи. Мужчины заходят по одному. Каждому из них невеста должна сказать «да» или «нет». Задача невесты – найти лучшего жениха.

Решение подразумевает, что на первой группе женихов, скажем, 35* из них, невеста проверяет диапазон возможных вариантов. На 35-м невеста уже становится опытной дамой и разбирается в людях. Затем до 90-го она выбирает кого-то, кто похож на лучшего из этих 35 «пробных».

Также и в выборе точки. Помещения не кончаются, поэтому вы должны отсмотреть первые пятнадцать. И сразу договориться с собой, что пока не будут отсмотрены хотя бы 15 – решения принято не будет.

Потому что вы чертовски капризны и не хотите замуж за алкоголика-тунеядца, выглядящего как порядочный мужик. И вот уже потом, после отсмотра первых 15 помещений, можно будет искать по-настоящему.

Если же не отсмотреть много помещений, то выбор будет сводиться к одному-единственному варианту. А это не выбор.

Говорят, те, кто проводит сельскохозяйственную перепись населения, по одному взгляду на бабку способны опознать, сколько у нее поросят. Так и с помещением: отсмотрев несколько сотен и открыв с десятка два магазинов, вы по первому взгляду представляете, нужно оно вам или нет.

*Цифру 35 в задаче получили по формуле n/e, где n – число кандидатов, e – основание натурального логарифма). В задаче речь идет про один сравнимый параметр. Условная "лучшесть". Если параметров сравнения много – нужно придумывать веса, чтобы была формула "лучшести".

Работа с арендодателями

Чисто математически каждый владелец помещения – неадекват. И каждый съемщик тоже неадекват. С точки зрения владельца, неадекват все-таки вы. А с вашей точки зрения – он.

Каждый год все наши арендодатели присылали индексацию +10% к договору. Это совершенно нормально, так будут делать и с вами тоже. Мы эту странную закономерность просекли. Поэтому парой недель раньше мы присылаем предложение скинуть нам арендную плату. В худшем случае плата та же, в лучшем – снижается. Мы не раз уменьшали ее таким нехитрым способом. Не потому, что мы злые или ушлые, а потому что цели сторон понятны: арендодатель хочет больше заработать, а мы – снизить издержки. И так получается, что арендодатель часто тянет одеяло на себя, а съемщик – нет. Мы немного уравниваем счет.

Может показаться, что настольные игры берут те, кто хорошо в них разбирается. Но 72% клиентов (на 2012 год) люди, которые до этого ни во что не играли. Это значит, что их процесс выбора игры – не сравнение нескольких коробок, а просто поиск первой подходящей. Если игра подходит – они ее берут.

Поэтому у нас хорошо работали игротеки (мероприятия, где мы бесплатно играем со всеми желающими). То есть прямой контакт, когда нужно дойти до каждого в городе и поиграть с ним, – один из оптимальных. Именно поэтому мы каждую неделю проводили 50–100 игротек по всей стране.

Также мы все время вели медийную деятельность, например, блог Мосигры на Хабре долгое время был одним из самых читаемых.

Способность переносить стресс – это один из навыков, которые ты получаешь в процессе своего бизнеса.

По мне, вся предпринимательская деятельность – это один сплошной непроходящий кризис. Но, по моему опыту, это мышца прокачиваемая, и после нескольких особенно острых эпизодов, твой порог чувствительности к стрессу становится довольно высоким.

2014

Скакнула валюта. Как это выглядело для нашего бизнеса?

Мы купили игр, картона за доллары, привезли ещё летом, потому что к сезону готовились.

В середине декабря всё продали. И вдруг курс взлетает в два раза, и мы понимаем, что всех тех денег, которые мы выручили, даже если никому ничего не отдавать, не хватит просто, чтобы восполнить запасы. Просто кошмар.

Но, на пути бывают чудеса. Чудом было то, что за год до этого мы открыли свое производство. По фану, исходя из логики именно подсортировки и скорости, а не цены. И вдруг оказалось, что у нас есть свое производство, а у других нет.

И поэтому всем было плохо и нам было плохо, но всем было хуже, чем нам. К нам много кто перенес производство на нашу мощность, приезжали Активити, и другие.

Овердрафт

Мы довольно часто сидели в каких-то кредитах и займах. В том числе у нас был большой овердрафт в одном из банков. Не буду его называть.

Овердрафт – механика, похожая на кредитную карту в рамках расчетного счета. Овердрафт большой, около 10 млн ₽, и мы им полностью пользовались.

Нам говорят:

А 10 млн ₽ тогда для нас очень чувствительная сумма.

И, соответственно, нам к 30 апреля нужно вылезти. А что значит вылезти? Это значит остановить все платежи и все деньги направлять на погашение овердрафта. И вот мы кое-как к 30 апреля все погасили.

Говорим:

Менеджер банка говорит:

– Давайте уже после праздников майских.

– ???

– Как после праздников майских? У нас люди, зарплаты, поставщики, вы что?

– Давайте, после праздника.

Мы худо-бедно как-то прожили до этих праздников. Из всех карманов все, что можно выделить достали, не чтобы расплатиться, а просто, чтобы нас на вилы не подняли.

Менеджер банка после праздников:

И это просто фиаско. На полгода впали в такое пике. Потому что когда ты не заплатил за прошлую поставку, тебе не везут новую. Если тебе не приехала поставка, у тебя падают выручки, значит, ты уже не можешь заплатить долги. И дальше по спирали. Мы опять чудом вылезли, нашли денег, но было больно.

Я искал там, где что-то не так

Профи стоят дорого, а когда ты маленький, ты не выдерживаешь конкуренцию по цене.

И я всегда искал таких людей, которых по какой-то причине не брали крупные игроки. Это позволяло получать талантливые кадры за дешево, как в фильме Человек, который изменил все.

Например, в наше время плохо нанимали людей с серьгой в ухе или с татуировкой на руках, а эти люди были очень самобытны, они не вписывались в общие стандарты, и именно они создавали большую часть вайба в Мосигре.

Подавал пример

Я всегда первым брался за самую паршивую работу. Если вдруг инвентаризация – брал самую большую коробку и тащил ее. Если так не делать – каждый сотрудник будет думать, как бы и видимость создать, и пользы не принести. Например, я получил номер Forbes со своим интервью в тот момент, когда паковал примерно шестидесятую посылку для отправки Почтой России на нашем складе.

Зарплаты с задержкой

Зарплата выплачивается 10 февраля за январь. 10 марта за весь февраль. И т. д. У нас – с разбиением: основная часть 10-го и и аванс 25-го. В ресторанах – посменно, но смысл в том, что всегда есть «страховочные» 10 дней. Эта схема пришла из ресторанного бизнеса. Работа в заведениях посменная, и поэтому часто происходит так: сегодня получил, завтра не иду. Если ты не вышел в свою смену и пропал – в конечном итоге получится, что 10 дней отработаны бесплатно. И этого достаточно, чтобы поддерживать дисциплину.

Маленькая компания дает самореализацию

Возможность самореализации – это ценнее, чем зарплата. Часто хорошая зарплата на плохой работе замещает чувство неудовлетворения.

Но если человек попробует то чувство, где ему дают делать, что он хочет, где можно самореализовываться, расти, где рядом хорошие люди, приятная атмосфера и отношения больше чем начальник-подчиненный, он уже никогда не захочет работать по-другому.

По мне, мотивация деньгами самая неэффективная, потому что человеку что 1 млн, что 10 млн, это все очень далекие, неощутимые цели.

На 2018 год оборот нашей сети составлял около 700 млн ₽. Но вот посчитать прибыль, задача не простая.

У нас долго было все в кашу: зарплата, дивиденды, роялти. Были годы, когда бизнес приносил учредителям несколько миллионов рублей.

В бизнесе было два мажоритарных партнера и три миноритарных. Если забирает один, забирают все.

Суровая правда. Когда мы начинали, делали, как получится. Деньги взял, бросил туда, сюда, в Excel что-то посчитал. Деньги были неплохие. Прямо много. Потом начался рост, и умные люди говорят:

А когда на большом объеме отстраиваешь процессы, это уменьшает маржу.

Когда я занимался Мосигрой, в финансах разбирался плохо. И это одна из причин, почему, на мой взгляд, мы не стали в 10 раз больше. Мы очень поздно поняли, что мы живем не на свои деньги, а на деньги поставщиков.

Мы открывали магазины, потому что деньги в кассе есть. Но на самом деле получилось, что это не наши деньги, а деньги, которые мы должны потом отдать поставщикам, но мы-то их уже потратили.

Помноженное на то, что малый бизнес плохо кредитуют, а нужен рост, мы в какой-то период стали заложниками своего роста.

Деньги предыдущие проели, а чтобы заработать себе и отдать поставщикам, нам нужно продать больше в новом периоде, а чтобы продать больше, нужно открыть новые магазины, а на новые магазины нужны деньги.

И это была одна из причин, почему я компанию продавал. Мне в какой-то момент стало психологически тяжело, я понимаю, что как отдавать столько денег, я не знаю.

Это жестко, но я разговариваю с разными предпринимателями, которые строили сети. Оказалось, что многие прошли через это. Просто почему-то про это никто не говорит.

Казалось бы, настольные игры – отличный бизнес. Ты можешь просто купить у издательств какое-то количество игр и пойти попробовать их продать. Но если сейчас ты смотришь на настольные игры как на бизнес, посмотри на что-нибудь другое.

Знаете, есть теория голубого и красного океана. Мой хороший приятель – Витя Захарченко сказал, что океанов на самом деле три.

Есть голубой океан, есть красный океан, а есть коричневый. Коричневый — это красный океан, в котором все обо*рались. Вот настольные игры это сейчас уже ближе к коричневому.

Очень много игроков, дешевый вход. Появляется много продуктов, эти продукты надо продвигать, но маркетинговые мощности ограничены, эффективного продвижения не хватает на все продукты. Отсюда часть идет по пути дисконтирования, продвижения ценой. Дисконтируя, рано или поздно продают себе в убыток, и рано или поздно уходят, но на это место уже пришли новые, и все идет по кругу.

Часто бывает так – приходит человек с горящими глазами и говорит:

А потом такие предприниматели (они еще не знают слова "издатель") приходят в сеть по продаже настольных игр, потому что кто держит полку, тот владеет рынком. А ему говорят:

И вот дальше начинается свистопляска. Раз вы у меня не купили, я сделаю свой интернет-магазин! Я сам продам, я пойду на маркетплейс. Год-два-три мучений и..

Я бы сказал, что если идея типа:

Первый вопрос надо задать себе: ты для денег это хочешь сделать или сердце требует? Если сердце требует – выпусти. Но для денег такое себе.

Я отдаю себе отчет, что в нашей истории есть невероятная доля везения, невероятная.

Это чудо. Почему-то совпало много вещей.

Недавно моим ребятам с мехмата я рассказывал про игры и увидел, что в начале 2000 начал расти тренд на игры в мире. По России не было ни исследований ни отчетов, но тогда мы отставали на 5-7 лет. Я об этом, естественно, не знал. Я как клиент заметил, что я начал изредка играть. Но о том, что это тренд, что он растет, цифры, рынок, ничего не знал тогда.

Продавать компанию было не жалко. Я, честно говоря, надеюсь, что я сделаю еще не одно большое дело. Но я тогда прямо и выгорел, и устал. Я до сих пор в настольные игры практически не играю. Наигрался в своей жизни. Играю в компьютерные, но настольные – нет. Мне дети говорят пошли сыграем в Шакала или Каркассон я говорю, не, спасибо.

ДИСКЛЕЙМЕР: Статья написана автором блога “Упал, поднялся”, на основе интервью с основателем сети настольных игр Мосигра, Дмитрием Кибкало, а также компиляции разных других статей, выступлений Дмитрия и книги "Бизнес как игра".

Уже больше года я раз в неделю беру интервью у предпринимателей про реальный бизнес, а не этот ваш успешный успех.

Может показаться, что "Упал, поднялся” – это весёлые истории о том, как пожарить косточки, насушить листья, склеить картон, чтобы заработать миллионы на маркетплейсах. Но на самом деле в блоге уже больше 50 статей из разных ниш с подробными выкладками по цифрам.

Подписывайтесь на блог “Упал, поднялся – интервью про бизнес”.

Если вы готовы поделиться внутренней кухней вашего действующего или закрывшегося бизнеса, напишите Рюмину.

Эти статьи я пишу для своего блога, а с командой мы делаем коммерческие блоги, например, блог МоегоСклада. Если вам нужен контент-маркетинг, например, на vc.ru или Хабр, напишите Рюмину.