Что меняется, когда компания растет с 7 до 350 человек
1. В какой момент становятся нужны промежуточные звенья руководства?
Пока в команде 7–10 человек, ею можно управлять самому — общаться с каждым и «держать руку на пульсе». Как только сотрудников становится больше, пора создавать промежуточные звенья управления, иначе начнется организационная каша.
2. Кто нужен в компании 10-30 человек?
Здесь появляется руководитель направления. Это чаще всего эксперт в конкретном деле. Например, в отделе продаж это лучший продавец, у которого есть навыки менеджмента. Потом он может стать и руководителем.
А когда в компании 100 человек?
Если у вас ~100 человек, то нужен тот, кто руководит направлением, а также тим-лиды для небольших команд. Тим-лид может сам впоследствии стать руководителем и нанять или вырастить новых тим-лидов, а может быть, руководителя придется искать извне.
3. Как может выглядеть структура большой компании?
— Тим-лиды держат небольшие команды
— Руководители держат направления, у них есть тим-лиды
— СЕО-уровень, он управляет руководителями.
Чем больше уровней, тем сложнее управление. Но в идеале делайте структуру максимально «плоской», чтобы каждый мог пообщаться с СЕО, с руководителем направления. Иначе идея, проблема или информация будет бесконечно идти по бюрократической цепочке вверх или вниз и в итоге все исказится или потеряется.
4. Два типа руководителей и почему вам нужны оба?
Можно условно сказать, что есть тип предпринимателя, который смотрит свежим взглядом и готов войти в новое направление, протестировать несколько гипотез и дальше оставить других налаживать процессы. А есть структурный тип, который уже строит процесс и работает по алгоритму.
Одни могут поддерживать сотрудников и не трогать то, что и так работает, а другие умеют прийти и «сломать» процесс, который отлажен неправильно.
В зависимости от стадии развития конкретного направления вам нужны и те, и другие.
5. Почему в большой команде не обойтись без обратной связи?
Пока команда небольшая — 7-15 человек, специально собирать обратную связь не обязательно. Обычно все и так прозрачно. А когда людей становится больше 20 и тем более 100, пора регулярно собирать у них фидбек.
- Обратную связь собирают на разных уровнях: отдельно по сотрудникам, по отделам, по всей команде.
- Основные вопросы: чем недовольны, что нравится, что хотели бы улучшить, что изменить.
- Фидбек обсуждают всей командой, не замалчивают, делая вид, что «у всех все хорошо».
- Не всегда можно быстро изменить то, что не нравится, но главное — не игнорировать.