⚖️Балансирование между ожиданиями бизнеса и реальностью процессов⚖️

ОЧЕНЬ ДЛИННЫЙ ПОСТ
Когда ты отвечаешь в компании за изменения, особенно в рамках цифровой трансформации, ты неизбежно оказываешься между двух огней. С одной стороны — совет директоров, CEO, бенефициары, которые хотят видеть быстрые результаты. Они дают ресурсы, доверие, ответственность, но их ожидания звучат примерно так: «Сделайте всё быстро, качественно, и чтобы через три месяца ( 6, 9 - подставьте свое число) был результат.»
С другой стороны — это реальность IT-процессов. Какие бы большими ни были ресурсы, некоторые процессы просто требуют времени, и ускорить их невозможно. ( та самая избитая присказка про девять женщин и роды ребенка здесь была бы уместна). Чтобы результат был качественным, важно сначала сделать MVP, собрать фидбек от ключевых пользователей и продумать архитектуру решения, просчитать возможные варианты реализации, чтобы не пришлось всё рефакторить через полгода.
Но стоять только на позиции заинтересованности ITстороны и говорить о сроках недостаточно.Мир стремителен. Если ты не предложишь решение сейчас,то завтра оно появится у конкурентов. Затягивать и уходить в долгую разработку нельзя.
🟡Почему деньги и сроки не решают всё🟡
Во многих компаниях есть иллюзия:если выделить достаточный бюджет и увеличить штат, то результат гарантирован. Вам приходилось слышать: "Наймите столько спецов, сколько нужно, но продукт нужен к сентябрю/маю/июлю". В критических условиях хочется верить,что проблему можно решить простым увеличением ресурсов. Но в реальности задача намного сложнее.
Хорошего специалиста нужно не только найти,но и адаптировать. На текущем рынке это становится всё сложнее: конкуренция за таланты высока, а дефицит кадров только усиливается. Даже если человек подходит по навыкам, он требует времени на онбординг,понимание процессов и API-интеграций,чтобы влиться в продуктовую разработку или проектное управление.
Погружение в бизнес-контекст критически важно.Даже самый сильный разработчик не сможет помочь компании, если не понимает её специфики, отраслевых реалий и целей.Но здесь есть другой крайний случай.Сейчас каждый (!) специалист,даже решая относительно простую задачу, пытается взглянуть на неё как на глобальный челлендж. Этот перекос и желание «переизобрести велосипед» стали частыми в IT. Об э\том тоже постараюсь чуть позже написать.
🟡Как маневрировать в условиях давления?🟡
➡Думать как бизнесмен, а не только как IT-руководитель.
Когда руководство требует быстрых решений,важно не просто объяснять ограничения, а говорить на языке бизнеса. Например:
* Вместо «на это нужно больше времени,» сказать:«Если мы запустим проект сейчас без качественного MVP, это увеличит риск переработок в три раза, что отложит получение прибыли на шесть месяцев.»
* Вместо отказа в срочном выполнении задачи, предложить компромисс: «Мы можем сделать базовый функционал за два месяца, а параллельно будем работать над бэклогом (конешн в сооотв. с приоритетами)).»
➡Не тянуть время,а предлагать разумные альтернативы.
Да, подготовка IT-проекта требует времени, но мир не будет ждать.Важно находить баланс: запускать минимальное решение быстрее, тестировать гипотезу,а затем дорабатывать.
➡Работать с приоритетами.
Если бизнес хочет сразу всего,важно объяснять ценность фокусировки:
«Мы начнём с ключевых фич,которые дадут быстрый эффект,и параллельно будем развивать менее критичные задачи.»
Приоритизация помогает достичь результатов быстрее, а бизнес начинает видеть эффект уже на промежуточных этапах.
➡Действовать, даже если решение выбрано неидеальное. (для меня это до сих пор очень сложно).
Бывают ситуации,когда бизнес не готов ждать,и компания принимает риски. Да,так бывает. Ты понимаешь,что выбранное решение неидеально: подход, технология или сам путь выглядят сомнительно с точки зрения IT. Но твоя задача как агента изменений—принять эту реальность и свою роль в ней. Главное— максимально развернуто показать картину вариативности, объяснить все возможные последствия и предупредить руководство о выводах.

я предупреждала, что пост длинный. И если вы дочитали до сюда, вам - низкий поклон :) 🙂‍↕Я знала, что у меня тут собрались умные ребята :)
Еще один пукнт не дописала:
➡Прозрачность и вовлеченность.
Совету директоров и CEO нужны не только результаты, но и уверенность, что проект под контролем. Регулярные митапы, прозрачность статусов, понятные дэшборды с OKR и KPI по проекту — всё это укрепляет доверие и показывает, что вы видите весь процесс, а не только его узкие участки.
Обещанный Вывод
Быть агентом изменений — это искусство баланса. Между реальностью процессов и скоростью бизнеса. Между ожиданиями руководства и возможностями команды. Между качеством и сроками. И между твоим я вижу идеальную картину "так", а придется подстроится и сделать "вот так".
Успешный лидер изменений — это не только эксперт в IT, но и человек, который думает как бизнесмен. Человек на этой роли должен понимать, что нельзя терять время, но и запускать проект «на авось» опасно. Только баланс между гибкостью, планированием и ясной коммуникацией позволит справляться с этим всем хаосом.
Ошибки неизбежны, и иногда решение CEO может быть неидеальным с точки зрения технологии. Но задача лидера изменений — предвидеть последствия, предложить альтернативы и, если решение всё-таки принимается, обеспечить реализацию так, чтобы минимизировать риски для компании. Ведь в конечном итоге лидер изменений — это тот, кто думает не только и не столько о сегодняшнем результате, но и о том, как сделать компанию сильнее завтра.
вот такие рассуждения на ночь глядя.
НЕ то , чтобы я прям что-то новое написала. Просто нашла время сформулировать мысли в текст.
А вы что думаете на этот счет?
Каким вы видите агента изменений?
У меня еще был пост про то, что делать, если ты вдруг лидер изменений , а эти изменения никому не нужны... Надо ссылочку сюда добавить :)