Видение, Миссия и Стратегия — а не бред ли это?

Частенько сталкиваюсь в своей практике с людьми, которые безапелляционно заявляют, что Миссия, Видение, Стратегия — это все глупости и ни к чему. Аргумент, как правило, один: это придумали на Западе, а у нас тут всё не так и все это не работает. И все ваши дипломы MBA можете скрутить в трубочку и отправить туда, где поместятся.

Не могу и не хочу говорить за всех, но по моему опыту и опыту наших клиентов Миссия нужна и она работает вне зависимости от размера бизнеса. У любого собственника компании есть свои Видение и Миссия, даже если они не оформлены на бумаге. В его голове они сформулированы.

Существует много определений Миссии компании, я приведу то, которое наиболее близко и понятно мне.

Миссия — смысл существования компании с позиции удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации сотрудников фирмы.

Вот несколько примеров Миссий компаний.

Миссия Google: «Удобно организовать всю информацию в мире и сделать ее доступной и полезной каждому».

Миссия Danone: «Обеспечить как можно большее количество людей здоровыми продуктами питания».

Миссия IKEA: «Улучшение повседневной жизни каждого».

А теперь копнём немного глубже.

Ниже на картинке представлена Пирамида логических уровней Роберта Дилтса (далее — ПЛУ).

ПЛУ — это мощный инструмент, который позволяет описать любую сущность: будь то человек, организация, любое сообщество. И самое главное — позволяет управлять ей.

У Альберта Эйнштейна есть отличное высказывание: «Никакую проблему нельзя решить на том уровне, на котором она возникла».

Поэтому, когда у вас на уровне Окружения нет ожидаемой прибыли, значит, мы делаем что-то не то на уровне Поведения. А если мы совершаем какие-то ошибки на уровне Поведения, соответственно, у нас проблемы на уровне наших Способностей. А со Способностями у нас могут быть проблемы, потому что мы не понимаем, зачем нам это развивать, у нас нет этой Ценности. Ну а та самая Ценность идет из Идентичности — Who i am?

И вот проблема в том, чтобы осознать Миссию, а не просто следовать ей на интуитивном уровне. Для этого необходимо разобраться с Идентичностью и Ценностями.

Мой личный опыт

В компании «Комплето» три партнера, и каждый из нас — яркая личность со своими ценностями и потребностями, которые зачастую не пересекаются. Как создать Миссию в этом случае?

Когда в компании много собственников, проблемы с разработкой Миссии возникают из-за ошибки в алгоритме ее создания. Обычно один загорается этой идеей, пытается донести ее важность до компаньонов, они не осознают важность этого процесса. И тогда инициатор создает Миссию, как он считает нужным. В итоге мы получаем Миссию, которая резонирует только с его системой ценностей. Но у его компаньонов система ценностей немного другая (а может, и «много» другая). Поэтому Миссия должна быть выстрадана коллективно.

Как выглядит стратегическое планирование?

1. Первый шаг — донести всем собственникам бизнеса важность создания Миссии и рассказать об успешных компаниях, в которых есть сформированная Миссия (познакомить с Пирамидой логических уровней и подробно описать процесс стратегического планирования).

2. Собрать компаньонов и расписать каждому его личную Пирамиду логических уровней. Начиная снизу вверх. Чего ты хочешь достичь в жизни? А что ты хочешь делать? А что ты хочешь уметь? А что для тебя действительно важно? Да, это коучинг, психология и т. д. Без этого никуда :) Можно побегать по этой пирамиде вверх-вниз, чтобы более четко и подробно ее составить.

3. Далее очень важно взять несколько списков партнеров по системе ценностей и выбрать из них общие пункты. Это, наверное, главное при создании единой Миссии на основе ценностей нескольких совладельцев. Выбраны должны быть только те ценности, которые резонируют именно для них. К примеру, у нас в «Комплето», когда я руководил процессом создания нашего первого стратегического плана, выявил ценность Свобода у каждого из нас трех. На уровне Способностей это выражалось в том, что мы должны уметь управлять компанией и процессами удаленно. Исходя из этого на уровне Поведения появились процессы проведения планерок и т. д., а на уровне Окружения появились проектные системы, мессенджеры и т. д.

4. После необходимо сформировать общее Видение. Необходимо вместе пофантазировать, а куда движется наша отрасль. Можно за основу взять PESTEL и по каждому пункту расписать, что нас теоретически ждёт. Необходимо подумать о том, какие мировые тенденции, как изменяются рынки и ваш регион, ваши потребители и как должна выглядеть ваша компания в будущем исходя из этих изменений.

5. Далее переходим к формированию Миссии, учитывая наши ценности и Видение. По системе ценностей у нас общее то, что мы любим помогать, развивать, работать системно, получать благодарность. Исходя из этого была сформирована такая Миссия: «Миссия маркетинговой группы «Комплето» — увеличивать прибыль успешно развивающихся компаний, используя системный подход к электронному маркетингу». Эта наша первая Миссия, которая была сформулирована в 2011 году. Поэтому не удивляйтесь слову "электронный".

Что это дает нам на практическом уровне?

Приходит к нам клиент.

- Он хочет увеличить прибыль в целом за счет маркетинга или ему нужно запустить контекстную рекламу? Если это второй вариант, то это не наш клиент. Это не системно, и не факт, что это увеличит прибыль.

- Это стартап или интернет-магазин? Мы не будем с ними работать, т.к. это зачастую не успешно развивающиеся компании.

- Банально. Но, выполняя то, что у нас не описано в Миссии и Ценностях (а их у нас 8 пунктов), мы не испытываем удовлетворения от процесса. А это демотивирует и не дает развития бизнесу.

Что дальше?

6. Ставим стратегические цели на 3-5 лет. Понятно, что это должны быть SMART-цели: конкретные, измеримые, достижимые, значимые, ограниченные во времени.

7. В итоге мы выбираем 3–5 основных KPI, которые являются основной движущей силой вашей компании.

8. Планируем работы для достижения этих индикаторов. Мне проще делать обратное планирование. Например, я знаю, что через 5 лет для достижения наших целей у нас условно должно быть столько-то сотрудников, клиентов, определенный уровень автоматизации бизнеса и т. д. Беру и представляю, а что должно быть за год до этого: сколько будет сотрудников, клиентов, какой будет уровень автоматизации. И так отматываю годы назад. И вот год, который у нас на носу, подробно расписываем в плане на каждый месяц и квартал.

9. Назначить ответственных. Вот это тоже боль, когда в компании несколько собственников и никто из них не профессиональный менеджер. Но ответственный быть должен, и он должен отвечать полностью за ветку определенного процесса.

10. Определить бонусы за достижение целей. Они могут быть как материальные, так и нематериальные.

11. Выделяем для каждого члена команды четкий приоритет на год/квартал/месяц/неделю: что он должен сделать, чтобы мы приблизились к нашей ключевой цели.

12. Ну и важный момент. Не надо заморачиваться и стараться сделать все идеально. Никому не нужны идеальные стратегические планы. Вы все равно не сможете все предусмотреть и спланировать Черных лебедей. Цель стратегического плана — помогать придерживаться направления и цели и при этом оставаться гибкими.

Подводя итог, хочу сказать, что я не считаю написанное выше истиной в последней инстанции. Я уверен, что есть компании, где нет никакой описанной Миссии и четкого стратегического плана и собственники бизнеса достигают своих целей.

Моей задачей не было написать исчерпывающую инструкцию про стратегическое планирование - почти каждый пункт это отдельная бизнес-технолгия. Моя задача была поделиться своим опытом и подтолкнуть к поиску более детальной информации тех, кого зацепила эта тема.

Ну а для тех, кому моя информация показалась интересной, милости прошу в мою уютную тележку.