"Волшебные пилюли" практического опыта

Практический опыт, как картина из паззлов, складывается из маленьких кусочков - проектов, локальных экспериментов, отдельных решений и даже каждодневных ситуаций. Но то, что уже пройдено мной, возможно, многим из вас только предстоит. Ниже я привел некоторые из наиболее часто встречающихся вопросов, ответы на которые могут сыграть немаловажную роль в деле, над которым вы трудитесь.

Как действовать руководителю строительного бизнеса в условиях огромной конкуренции?

Совет на самом деле очень простой - думайте над уникальными продуктами. Зайдите на сайт корпорации RBI и посмотрите проект «Новая звезда». Это очень интересная штука. По-моему, в Петербурге до сих пор такого продукта больше нет. Представьте себе дом, где в одном месте собраны настоящий бассейн, фитнес, прачечная, детская комната, зимний сад, кафе, массажный кабинет. Причем, половина дома – это жилье, а вторая половина – социальная инфраструктура. Уникальный проект. Более того, люди записывались и стояли в очереди, чтобы купить квартиру в этом доме.

В ситуации огромной конкуренции вам поможет только одно – уникальность проекта. Подумайте, какую опцию Вы можете дать в продуктовой линейке, за которую люди проголосуют и заплатят именно Вам, а не кому-то. Изучайте западный опыт, потому что идея «Новой звезды» родилась как раз из изучения английского и французского опыта.

На каких условиях Вы даете материальную помощь сотрудникам?

Это хороший способ дать человеку понять, что он для тебя важен, потому что бывают разные ситуации. Например, моему сотруднику не хватает на первоначальный взнос на машину, за квартиру или решить какую-то жизненную ситуацию. В этот момент, если Вы понимаете, что это правильный человек, и у Вас есть такая возможность, то правильно человеку помочь.

У нас есть отработанная форма, под которой подписывается сотрудник и я, как руководитель компании. Как правило, это займ. Таким образом, мы оформляем займ сотруднику с условиями его возврата. Никаких банковских процентов мы не начисляем.

Что касается условий, оно только одно – человек должен хорошо работать, любить своё дело, быть полезным, эффективным, приносить компании пользу и прибыль, и тогда компания ответит ему тем же. Более того, когда я принимаю решение об оказании такой помощи (а такое бывает), я делаю это достоянием гласности. Я делаю так - в компании знают, что такому-то сотруднику помогли. Как правило, список людей, которые оказываются лучшими сотрудниками месяца, и список людей, которым компания приняла решение помочь – часто пересекающиеся списки.

Например, в GetTaxi есть классная практика, когда весь персонал компании участвует в выборе лучшего сотрудника месяца. Оказывается порой, что лучший результат дало не какое-то подразделение, а, может быть, линейный менеджер или сотрудник, который оказал очень важное влияние при разборе какой-то внештатной ситуации. Это очень важно. И тем более, когда ты можешь такому человеку помочь в его жизненной ситуации - это кайфово, честно! Это мне нравится и это людям нравится.

Настоящий руководитель может подметать свой кабинет при сотрудниках?

Да, да, да! Однозначно, причем в этом нет никакого стыда. Пример из Русского Стандарта: если на какой-то точке заканчивались запасы, и складывалась ситуация, что курьерская служба не справлялась,я лично брал коробку и вез на точку. Другое дело, что на следующий день я поинтересуюсь, как вообще возникла ситуация, что целому генеральному директору пришлось везти коробку водки. Конечно, я издам приказ, инструкцию и проработаю с сотрудниками, чтобы больше таких глупостей не повторялось. Если для того, чтобы решить конкретную ситуацию, потребуется мое личное участие, вся компания знает, что я обязательно это сделаю.

Как лучше всего делать анализ рынка без покупки дорогих исследований?

Очень просто – идите в поле и изучайте сами. Когда возникла идея сделать «Улыбку радуги», достойного формата, который можно было бы скопировать в России, практически не было. Я поехал тогда в Варшаву, в Ригу, в Берлин и в Киев, потому что в каждом из этих городов были компании, сетевые магазины. Они были прообразом того формата, который хотелось бы реализовать. На тот момент в Петербурге была такая сеть, но она не представлялась мне оптимальной. И я лично поехал туда. Всё, что мог, перефотографировал и переписал. После этого вернулся, сел и все свои записи и фотографии положил в описание формата. То есть, описал, что такое формат «магазин 150-250 метров парфюмерии, косметики и бытовой химии». Таким образом, родилось первое описание этого формата, ну а дальше начались продажи, практика и коррекция этого формата.

Я просто снимаю шляпу перед командой, которая сейчас делает «Улыбку радуги», потому что мне очень нравится, что там происходит. Это очень профессионально, и я очень рад, что у коллег такой грандиозный успех. Открыто уже более 300 магазинов, и это самый большой бизнес на Северо-Западе из сетей, которые работают в этой отрасли.

Когда нет возможности и денег купить какие-то большие и дорогостоящие исследования, идите сами изучать эти форматы, конкурентов, получайте опыт на практике. Кстати, может быть, устройтесь на работу к конкуренту, посмотрите, как эта машинка работает изнутри, с тем, чтобы иметь представление, что хорошо и что плохо. (Могу вам сказать, что это очень полезно).

Как идет трансформация проекта при его затухании?

Это очень болезненно. Вот представьте себе: вы знаете, что у каждой компании всегда есть несколько жизненных циклов. Старт - компания в начале своего пути, затем – она вышла на прибыль. Потом начинается гнусный этап, когда компания начинает себе позволять больше, чем может позволить, появляются сотрудники в дорогих костюмах и т.п. В этот момент нужно делать санацию, и отрезать всё дорогостоящее. Всё, что не имеет отношения к продажам, всё, что не имеет отношения к прибыли - надо просто «кончать».

Нет никакой связи между ценой часов на руке у генерального директора, между стоимостью автомобиля, на котором он ездит и успехом компании. Это моё глубокое убеждение. Да, я понимаю, что у кого-то оно другое, но у меня такое убеждение. Поэтому если компания перестает развиваться, это значит, что она перестала соответствовать требованиям рынка. Она не дает рынку и покупателям ту ценность, за которую её выбрали. Значит, нужно отрезать всё, что не эффективно. Значит нужно с теми людьми, которые перестали «шуршать», расставаться. Нужно набирать таких, которые готовы давать свою энергию, свои амбиции и свои новые идеи.

Вообще, всё очень просто. Успех компании – это, прежде всего, успех команды. Если компания начала затухать, это значит, что команда начала «зарастать жиром». В этот момент, как в бодибилдинге, надо «обсушить» тело команды, освободить его от лишнего жира. Со слабаками надо расставаться и с «зажиревшими» тоже.

Вы самодисциплинированный человек?

Я лентяй. И единственное, что мне позволяет справиться со своей ленью – я делаю только то, что мне нравится. Потому что я знаю, что если начну заниматься тем, что мне не нравится, лень окажется сильнее меня, и я начну опаздывать, не думать, жиреть, толстеть, и в результате, окажусь неэффективным. Поэтому личный рецепт Мариновича всегда оставаться в тонусе очень простой – делать только то, что тебе нравится, особенно в бизнесе.

Если ты делаешь то, что тебе нравится, тогда ты утром и просыпаешься рано, и думаешь, что бы еще такого сотворить, и главное - сотрудники видят, что у тебя глаза горят, и тебя прёт, и идут за тобой в огонь, воду и медные трубы.

Я уже писал о том, что "волшебных пилюль" не существует в принципе, тем более у меня. Но я глубоко убежден, что знания и опыт, пришедшие со временем, гораздо ценнее. Главное - стремиться, думать, размышлять, экспериментировать самостоятельно и тогда советы экспертов только скорректируют направление развития бизнеса.