Катя Артемьева. Любовь и теория корпоративного гражданства

Мы добрались до финала первого сезона нашего проекта DIGITAL ЛУПА, где рассказываем про людей, меняющих рынок российской заказной разработки. Если предыдущими героями были основатели и руководители, с которыми мы обсуждали менеджерские, управленческие и бизнес-штуки, то закончить решили разговором про капитал человеческий.

А с кем ещё говорить про людей, как не с HR. Далеко ходить тоже не стали и поговорили с Катей Артемьевой, HR BP MobileUp. Тем более что её путь, опыт и видение точно заслуживают внимания.

Катя, ты знаешь, почему я выбрала тебя финальным героем первого сезона нашей «Digital Лупы»?

Нет, для меня это загадка.

Просто я считаю, что у тебя уникальный опыт работы с людьми. И я не покривлю душой, если скажу, что ты лучший HR, которого я знаю.

Спасибо, приятно слышать! Даже несмотря на то, что мы коллеги.

С чего начался твой путь в HR? Как так получилось, что из психолога ты превратилась в HR-жрицу?

Начну с того, что я все-таки не психолог. Да, у меня высшее образование по направлению «Общая психология» с факультативом бизнес-психологии, но у меня нет лицензии и я никогда не стремилась ее получить.

Все началось с моей первой работы в 18 лет: меня посадили за серьезные бумажки в офисе и попросили разобраться с кадровым делопроизводством. Это страшные слова и для взрослых людей, не то что для подростка.

Это была строительная компания, я помогала им как могла. Конечно, делала ошибки, чудом избегала штрафных санкций, делала неправильные записи в трудовых. В общем, было жутко, но так начинался мой профессиональный путь.

Ты же начинала ещё в родном Якутске, а в Санкт-Петербурге как оказалась?

Сюда меня привела благотворительность, которой я занимаюсь с 14 лет – сама не знаю, как так получилось, но мне просто нравятся любые социально значимые проекты. Я думала тогда, что вся моя жизнь будет связана с благотворительностью: помогала фондам, где-то даже работала, какие-то деньги мне платили. Но, естественно, основной доход у меня был от работы по штату строительной компании.

Благотворительные проекты также дали мне опыт проведения различных акций, взаимодействия с органами власти, коммуникации с разными людьми. Я состояла в молодежном парламенте Республики Саха и представляла разные социальные инициативы.

На фоне трудовых книжек это занятие казалось еще круче, поэтому я думала, что вся моя жизнь будет связана только с благотворительностью: вырасту, открою свой фонд и буду такая Катя Хабенская.

То есть ты всем помогла в Якутске и приехала сюда?

Я просто понимала, что меня ничего не ждёт там после окончания учебы. Я могла бы продолжать работать в благотворительных фондах Якутска, но уже к моменту выпуска я прошла большой путь и там его можно было бы только повторить. Ну или пойти работать в мэрию, меня причем туда звали.

Но позвал и один благотворительный фонд в Петербурге. Название не буду говорить, сейчас будет понятно почему. В первый же день я стала погружаться в должность фандрайзера и эти ребята почему-то решили мне сразу честно рассказать, на что они привлекают деньги. Ну и я понимаю, что это профанация и не сходится дебет с кредитом. А фандрайзить, чтобы люди забирали себе в карман, не было моим представлением о фондах. Я вышла на обед, так и не вернулась.

Так история с благотворительностью закончилась?

Нет, не закончилась. В общем, я выхожу из этого фонда и слышу тот самый звук бьющегося стекла – мой идеальный мир с единорогами и помощью всем нуждающимся разлетается на осколки.

И тут я начинаю думать о том, что я умею помимо благотворительности и продвижения любви и добра. Кажется, что ничего, но тут в голове всплывает то самое кадровое делопроизводство. Да, мне было 18 и я косячила, но заказчик был доволен и доверял мне даже собеседования с увольнениями. А ты знаешь, после собеседований грузчиков в строительный магазин и проведения тренингов в банках уже ничего не страшно. С увольнениями в строительном бизнесе было проще – это скорее была формальность, люди сами понимали, что их уволят, так что первое настоящее увольнение у меня случилось позже.

В общем, возвращаясь назад: стою в Петербурге и думаю, кто я и что должна делать в этой жизни. А рядом никого нет, никто не поддержит и не подскажет. Делаю самое простое в такой ситуации – закидываю резюме на HeadHunter «HR-специалист со своим, как кот наплакал, опытом в ноунейм-компании, которая продает стройматериалы и факультативом по бизнес-психологии». Еще зачем-то тему диплому приплела. Короче, получилось на половину листа А4, а в конце приписка вместо текста о себе: «Возьмите меня, пожалуйста, кто-нибудь куда-нибудь». А дальше было самое интересное, потому что меня всюду начали звать.

Как ты выбирала?

Я почти сразу познакомилась с абсолютно прекрасным человеком, серийный предприниматель, который хотел превратить один из своих бизнесов во франшизу, искал HR, которых у него раньше никогда не было. Он вычитал где-то, что это полезно и срочно решил найти.

Сначала он позвонил и сразу мне понравился по разговору. Мне близки люди спокойные, уравновешенные, которые складно говорят. Пригласил меня на собеседование куда-то далеко, но не помню куда. Я думаю, капец, мне что, сюда ездить каждый день. Оказалось, правда, что это было производство, а офис в другом месте.

Мы с ними сидели и болтали, наверное, час. Говорили о жизни, о том, как я вижу этот мир. Чего он хочет, что я могу привнести в компанию. И он в меня поверил, хотя у меня не было сильного коммерческого опыта. Он сказал: «Катя, всё, выходи к нам работать».

И я пришла в компанию, у которой было три премиальных сервисных центра техники Apple. Упор делали на сервис: вип-клиенты, самые высокие цены в Петербурге и вот это все. Ему нужен был рост бизнеса и доходов – новые точки, франшиза и т.д. И я приступила к работе со штатом, где были совсем новые для меня люди, не из строительного бизнеса.

В итоге мы выросли на шесть точек по Петербургу, у нас был большой штат, мы набрали очень много людей.

А увольнение-то было?

Да, там же произошло мое первое настоящее увольнение. Я делала это час. Мне кажется, на пятнадцатой минуте девушка поняла, что уволена, но я продолжала извиняться за то, что ее увольняю. Это было очень сложно морально для меня, хотя ей было все равно.

Там же ты, наверное, столкнулась и с первыми сложными вакансиями?

Первая моя сложная для закрытия вакансия – контекстолог (контекстная реклама). И как мне собеседовать контекстолога, если я не знаю, что это за человек, что он делает правильно, что неправильно. И я сама полезла изучать контекст, как он настраивается. Сама его руками трогала.

И сама себя в итоге наняла.

Нет, но закрыла вакансию достаточно быстро, причем взяла человека в свой кабинет, так мы и сидели: HR Катя и контекстолог Сережа. Очень хорошее сочетание. Естественно, мы сдружились. Я еще больше узнавала о его профессии. Мы вместе настраивали какие-то кампании. Он тоже такой человек: «Давай вместе все сделаем». И неважно, что у нас не общая задача, интересно же.

В общем, мы вместе проявляли инициативу и помогали друг другу. А потом начали резко расти, в кабинете нас становилось все больше. Через какое-то время Сережа увольняется, а я тоже понимаю, что надо двигаться дальше. И я подумала, что надо уходить в маркетинг, раз уж у нас с Сережей так круто получалось.

Вот это поворот!

Да, даже не поворот, а разворот случился – я ушла в коммуникационное агентство «Гранат» с полным ощущением, что если я знаю, что такое семантическое ядро, то я знаю все. И мне отдают веб-команду. И ты представляешь мой взрыв мозга? Для меня контекст то был волшебством, а тут целый веб-департамент.

Я снова в ситуации, когда смотрю на коллег и ничего не понимаю. А там были разработчики 1С и JavaScript, например. И это так интересно, черт побери! И я такая: «Блин, сайты, вау, круто!» И там, видимо, где-то за углом уже маячили мобильные приложения.

Полгода я там поработала, чтобы понять, что я не хочу быть в маркетинге, я хочу быть в IT и только в IT, потому что мне это интересно. Я никогда не останавливаюсь на информации, которая лежит на поверхности, я всегда копаю глубже.

Мне надо было понять, какие языки есть, с какими особенностями, с кем мне хотелось бы поработать. И так меня позвали в хардовую IT-компанию. Это была низкоуровневая разработка, но с нее началась моя большая любовь к IT-сфере и разработке в целом.

А что для тебя самое интересное в HR в IT?

Я горжусь тем, что я люблю выращивать...

Цветы?

Нет, цветы не люблю, они у меня умирают, поэтому люблю выращивать стажеров! У меня, по большей части, все мои ребята, которые когда-либо работали со мной в HR-команде, пришли с минимумом знаний. Я их учила буквально всему.

Важный вопрос – как сделать, чтобы эти птенчики максимально долго оставались в гнезде?

Это самый популярный вопрос в HR: содержание и удержание сотрудников. Средний срок «жизни» сотрудника будет дольше, если ты изначально набираешь ребят, которые осознают куда идут и точно подходят команде.

У меня вообще есть теория корпоративного гражданства – адаптационный период проходит год. Что бы кто ни говорил, первый год жизни ребенка самый важный, и здесь мы должны обращать на него пристальное внимание, смотреть, насколько он интегрировался или не интегрировался.

И вот здесь твоя любовь… Да, именно так, это не подмена понятий, когда я говорю про любить. Сотрудников, своих коллег, надо любить и ценить, потому что они в первую очередь личности, а не разработчики и не дизайнеры. Со своим жизненным опытом, паттернами поведения и так далее. И вот на протяжении этого времени, этого года, ты должен быть ему опорой и поддержкой, давая понять, что он может ошибаться, может не ошибаться, может делать круто, но он может делать это спокойно, потому что он пришел на свое место. Классная команда там, где ты не боишься совершить ошибку.

На самом деле очень классная теория. Расскажи подробнее, это же твой уникальный термин?

Да, корпоративное гражданство. Что это значит? Давайте рассматривать человека как мигранта. Человек, который приходит к вам устраиваться, он мигрант. Первые три месяца – это туристическая виза, когда он присматривается и думает: «Подходит ли мне климат? Сколько стоит недвижка? Нравится ли мне качество продуктов?» Он смотрит на инфраструктуру этой страны, как она устроена. И на менталитет жителей. Жители – это мы, а инфраструктура – это бизнес-процессы компании. Условия – это то, что мы даем нашей команде, чтобы они чувствовали себя уверенно в сегодняшнем дне.

И он решает через три месяца, что да, он хочет попробовать здесь пожить не как турист. И это следующие три месяца. И с трех до шести месяцев человек продлевает свою туристическую визу. Он уже определился, что ему здесь комфортно. Он приехал не просто покупаться и улететь обратно, а он бы здесь пожил подольше.

После этого он уже подает вид на жительство, если решил, что ему комфортно сто пудов. И с шести до двенадцати месяцев он понимает до конца, хочет ли стать гражданином страны. То есть через год человек принимает осознанное решение.

Почему ребята у нас работают так долго? В чем уникальность корпоративной культуры?

Нет никакой уникальной корпоративной культуры, просто мы не гасим в людях индивидуальность. Мы уже говорили про любовь, а любить – это значит давать свободу самовыражения, свободу мнения. Когда ты вдохновляешь на создание чего-то нового и ни в коем случае не препятствуешь инициативе. Да, она может быть провальна, но это твоя инициатива. И если она проваливается, это будет твой провал. В этом ребята четко отдают себе отчет.

Уникальность в том, что каждый сотрудник MobileUp осознает, что такое любить, что такое поддерживать и зачем это всё есть. И так проще, когда они уже на старте понимают, куда идут.

Удивительно, но на рынке остаются уже далеко не маленькие компании, у которых либо совсем нет HR, либо они не знают, что это и зачем нужно. Так как все же понять, что компании нужен HR? В какой момент без него уже никак?

Сложный вопрос для меня «Нужен ли бизнесу HR?». Зависит от того, что ты хочешь от этого бизнеса, ведь HR – это не только про людей, это про деньги. Точнее даже – про деньги и стратегию.

Компания – это команда личностей. Все разные, у каждого своя вечеринка в голове и свои цели в жизни. И у бизнеса есть конкретные задачи и четкие показатели успешности, к которым он стремится. Так вот HR старается подружить эти цели между собой и говорит: «Смотри, твои цели и цели бизнеса в таких-то аспектах совпадают или дополняют друг друга, это может быть взаимно полезно».

То есть это человек или команда, отвечающие за донесение целей бизнеса до команды и отдельных сотрудников, чтобы они не были в вакууме продакшна, а понимали, как их работа влияет на бизнес-показатели. Если в компании есть амбиции для роста, но мостика между бизнесом и людьми нет , то его нужно построить.

Есть у тебя какие-то универсальные рекомендации начинающим HR-специалистам? Как им правильно расти и развиваться?

«Ничего не бойтесь!» – как говорит Оля Бузова.

Во-первых, я всем всегда говорю, что нужно пройти через хардовую школу рекрутинга: очень много искать, очень много нанимать, очень много собеседований проводить. Это база, вы никуда от нее не уйдете. Во-вторых, выстраивать свою собственную стратегию развития и прокачивать себя там, где вы не так сильны. В-третьих, много читать, изучать плохие и хорошие практики. В-четвертых, развивать нетворкинг.

Последний классический вопрос. Кем вы видите себя через пять лет?

Я не знаю, кем я себя вижу через пять лет. Я не знаю, что со мной будет через два года. Я вижу себя Катей. Надеюсь, не поменяю имя. А в остальном – кто знает, все может быть.

Интервьюер: Алиса Машкова; Редактор: Кирилл Малышев; Иллюстратор: Светлана Назарова; Арт-директор: Александр Юдин.