Развиваем софт скиллы под удаленку

Все говорят о том, что для эффективной работы в командах нужны софт скиллы. Но обычно их оценивают по факту — в основном в контексте найма. А что делать, если с технической точки зрения люди — огонь, но рабочий процесс требует, чтобы они были более «софтовыми»?

Софт скиллы можно и нужно развивать. Поговорим о том, как это сделать в рамках компании — о том, как это делаем мы.

Немного конкретизирую, о чем этот разговор.

Наверняка вам случалось прикидывать применительно к себе, каких же качеств не хватает по жизни, чтобы лучше чувствовать себя в обществе. Кому‑то недостает общительности, другим — целеустремленности, третьим — уверенности в себе. С тем или иным результатом нужные качества можно постепенно развивать самыми разными путями — читая книги и статьи, посещая тренинги и т. п. Но мы поговорим немного не о том. В этой статье я хочу рассказать о ситуации, когда сторонний наблюдатель видит, что коллективу чего‑то не хватает для взаимодействия в команде, но внутренний позыв развивать эти качества есть лишь у доли ее участников. Как сформировать культуру прокачки нужных софт скиллов, чтобы она не вызывала отвращение и привлекла максимум участников, да еще и в условиях удаленки.

Для работы на удаленке важен определенный набор качеств, на нем мы и делаем акцент. Мы условно разделили важные софт скиллы по 6 компетенциям:

Четкой границы между этими компетенциями нет. Например, проактивность пересекается с коммуникативными навыками и ответственностью. Ответственность — отчасти и о пунктуальности, и о самостоятельности. Но имея такое условное разделение, гораздо удобнее говорить о развитии, подбирать темы и в целом двигаться в этом направлении.

Каждая компетенция состоит из множества элементов. Нельзя просто прийти и сказать: «Ребята, давайте хорошо коммуницировать в команде». Это как писать в пустоту.

Надо разбивать эту компетенцию на навыки и работать с каждым из них.

Интересно, что важным именно этот список компетенций выглядит со стороны. Изнутри команда смотрит немного иначе. Наш опрос внутри компании показал, что сами коллеги видят во главе угла коммуникации. Практически каждый сотрудник называл этот пункт среди трех основных необходимых для удаленной работы навыков. На втором месте — умение работать в команде и быть ее частью (например, подхватить задачу в случае форс‑мажора). А на третьем — самостоятельность, а точнее ее важная составляющая — планирование. Мы обратили внимание, что мало кто из коллег написал про проактивность, в то время как со стороны компании мы выносим эту компетенцию вперед, наряду с самостоятельностью. Но в целом выбранный нами курс совпадает с мнением самих работников.

Поиск конкретной точки развития — процесс творческий. У нас есть механизм и платформа для подачи заявок на интересные темы как по хард‑, так и по софт‑ скиллам. И благодаря описанному выше совпадению направлений развития, у нас есть входящий поток запросов. Мы выбираем наиболее популярные и смотрим, что можно предложить и в каком формате.

В прошлом году мы рассматривали блок коммуникаций. У нас прошло несколько встреч по информационной гигиене, обратной связи и выявлению манипуляций. К сожалению, сорвалась тема по конфликтности, но, думаю, к этому вопросу мы еще вернемся. А в этом году мы смотрим в сторону эффективного командного взаимодействия (и, кстати, конфликтность можно будет рассмотреть уже с этого ракурса).

У нас есть тематический план почти до конца года. Почти — потому что мы не завязаны на необходимость распределения годового бюджета, а планировать на полгода вперед не хотим, так как вносим корректировки согласно обратной связи от коллег. Плюс конец года загружен своими мероприятиями — итоги, корпоративы, подарки. Поэтому пока что мы не трогали ноябрь и декабрь.

Сейчас мы идем по пути тренингов — для бизнеса это фактически единственный доступный путь. Сам по себе тренинг — не волшебная палочка. Нельзя прийти на него без определенного скилла и уйти мега‑клевым спецом. Тренинг показывает, в каком направлении следует развиваться, но человек должен сам прийти к тому, чтобы как‑то применять услышанное на практике.

Для проведения тренингов мы приглашаем внешних экспертов. Пытались шарить знания внутри — те, кто более подкован в каком‑то вопросе, делились с коллегами своим видением. Но формат, который хорошо подходит для распространения технических знаний, не очень заходит для софт скиллов. Поскольку тут мы говорим об абстрактном, важна модель, которую представит спикер. И у внешних экспертов (профессионалов именно в тренингах) получается лучше. А кроме того у самих коллег не хватает ресурсов, чтобы помимо основной работы готовить какие‑то выступления по сторонним темам. Так что эффективнее оказалось обращаться на сторону — к тому, у кого есть опыт, у кого можно перенять лучшие практики.

Тренинги у нас проходят онлайн, поскольку работаем мы полностью удаленно. Было бы, конечно, здорово пообщаться на какую‑то из важных тем очно, но пока из‑за логистических сложностей мы не собираемся. А онлайн формат имеет свои особенности. Тут отключены невербальные коммуникации (тем более, если кто‑то подключается без камеры из‑за слабого интернета), поэтому сложнее долго держать внимание аудитории и оценить, насколько конкретному человеку заходит или не заходит обсуждаемое. Из‑за этого мы стараемся обращаться только к тем подрядчикам, у которых уже был опыт работы с ИТ‑областью. Нам важно, чтобы они могли общаться с ИТ‑шниками на одном языке, чтобы у тренеров не лезли на лоб глаза от терминологии «код‑ревью», «релиз» и т. п. Да и мероприятие должно быть заточено под нас, а не под абстрактных менеджеров по продажам.

По‑хорошему тренинг по определенной теме не должен быть единичными. Нужны повторные мероприятия на закрепление и отработку навыков. Желательно, чтобы приходили на них одни и те же люди. И мы стараемся подбирать темы так, чтобы одна была продолжением другой в рамках одной компетенции. В этом году пробуем и формат с закреплением, но о каких‑то плюсах и минусах говорить пока рано — посмотрим на практике.

Мы работаем 100% удаленно, поэтому для более эффективного/восприятие тренинга и на внутренних созвонах всегда просим включать камеры, чтобы люди активнее участвовали в беседе, не оставались друг для друга «белыми буквами на черном фоне».

Традиционно оптимальная по составу группа для одного тренинга до 15–20 человек. Но мы не ограничиваем количество приглашенных. Мы тратим ресурсы на организацию тренингов, поэтому стараемся приглашать по‑максимуму.

К сожалению, мы можем прогнозировать аудиторию заранее лишь примерно.

В нашем случае как на этапе подготовки, так и непосредственно перед началом тренинга приходится учитывать некоторые особенности.

На этапе подготовки надо правильно выбрать время встречи.

Тренинги проводятся вне работы. т. е. нам приходится вписываться в личное расписание коллег и их линейки приоритетов. В основном у нас работают специалисты уровня мидл+, сениор, а также тимлиды. Как правило, это люди старше 25 лет — с семьями и связанными с ними вечерними обязанностями. Понимая их загруженность, мы стараемся не перегружать их активности и быть максимально предсказуемыми. В частности, мы выбираем определенный день для мероприятий. Обычно это среда‑четверг, т. е. середина недели. В итоге в месяц у нас получается не более 1–2 встречи по софт скиллам (не забываем, что у нас есть еще ежемесячный общекорпоративный созвон и ИТ‑посиделки).

Из‑за того, что задействуем личное время коллег, мы вынуждены ограничивать длительность мероприятий. У нас был опыт, когда тренинг затянулся на три часа. А т.к. у нас есть коллеги из других часовых поясов, у них это был уже поздний вечер. Хотя после того мероприятия никакого вала негатива мы не получили, стараемся больше не повторять этот опыт.

Кстати, выбранное время и тему мероприятия надо еще грамотно донести до потенциальных участников. Большие описания тренингов между рабочими задачами читать никто не будет, а короткие аннотации на два предложения не всегда передают суть.

Мы рассказываем о запланированных встречах на общекорпоративных созвонах, во внутреннем чатике, напоминаем по почте. Приходится признать, что не всегда анонсы достигают и цепляют аудиторию. Здесь нам еще есть, куда развиваться и мы уже в апреле внедряем новый подход.

Непосредственно перед началом мероприятия небольшая доля аудитории может поменяться (в принципе, как и на любых других мероприятиях, вне зависимости от их формата). В соответствии с внутренним правилом, получив встречу, коллеги всегда отмечают в календаре, собираются ли они посетить мероприятие. Но как и в офисах, у тех, кто планировал прийти на тренинг, возникают форс‑мажоры. У кого‑то сегодня релиз и что‑то пошло не по плану, у другого отключили свет или интернет и он не появится. А третий, наоборот, освободился раньше и захотел прийти.

Не смотря на интригу с аудиторией, результаты мы получили неплохие. За 2022 год среднее количество участников одного тренинга 15 человек.

По хард‑скиллам добирать аудиторию получается записями встреч. Послушал — принял к сведению. С софт‑скиллами все несколько сложнее. Поскольку большинство тренингов построены в интерактивном формате, запись не всегда несет столько же пользы. Но мы все равно стараемся их сохранять в базе знаний на тот случай, если кому‑то будет действительно интересно послушать еще раз, переосмыслить через пару месяцев или изучить тему с нуля (при том, что на очную встречу он прийти не смог). Кстати, выбирая подрядчика, мы смотрим на то, чтобы он предоставлял запись, потому что ситуации, когда за видеофайл хотят отдельные и иногда не маленькие деньги — не редкость.

В целом за то время, что у нас проходят тренинги (с начала 2022 года), стал заметен интерес со стороны сотрудников к развитию своих софт скилов, и это здорово.

Если что‑то пытаешься улучшить, в процессе нужны измерения — важно понимать, как твои действия отражаются на итоговой ситуации. В нашем случае подходят методики, используемые образовательными организациями — опросы в малых группах.

В целом мы видели свою задачу в том, чтобы максимально упростить систему оценки. И построили ее на опросах лидов. Периодически (на данном этапе — раз в полгода) мы отправляем им опрос по компетенциям ребят и формируем таблицу — сравниваем результаты до и после серии тренингов.

Сами лиды, помимо общекорпоративных тренингов, проходят свое «управленческое» обучение, которое среди прочего помогает лучше понимать команду и быстрее принимать решения. Поэтому оценка со временем может смещаться не только под влиянием тренингов для рядовых сотрудников, но и из‑за того, что лид начал видеть ситуацию четче. Но мы не можем заморозить одно обучение ради более точного измерения другого. С этим приходится мириться.

А еще приходится мириться с тем, что нет никакого смысла замерять результаты проведенного тренинга сразу после. Должно пройти определенное время, чтобы информация осела в голове и начала как‑то применяться. Развитие софт скиллов — это вложения в долгую.

В будущем мы планируем подключить к оценке обсуждения в рамках проходящих у нас регулярно встреч один на один. Здесь мы столкнемся с тем, что у каждого сотрудника своя собственная шкала происходящего — т. е. единый шаблон для всех попросту не сделать. Поэтому пока что мы думаем, как все это отградуировать в масштабах команды.

Если эффективность на выходе мерить нет смысла, то вот обратную связь о приглашенном подрядчике собирать нужно обязательно.

Мы спрашиваем, понравился ли спикер, узнал ли человек для себя что‑то новое. А заодно выясняем, соответствовал ли тренинг ожиданиям — так мы узнаем, насколько грамотным и полноценным был анонс. По собранной обратной связи мы можем корректировать последующие мероприятия — варьировать глубину погружения, длительность и т. п. Благодаря таким отзывам мы теперь копаем глубже, разрабатываем интерактивные инструменты для встреч и готовим еще много всего интересного.

Некоторые подрядчики предлагают пост‑тренинговое сопровождение — консультации, работу с вопросами. И последнее время мы стараемся выбирать только таких. Формат, когда автор методики выступает, как гастролер, и быстро уходит, требуя оплату за каждую последующую минуту, довольно странен. Нужен какой‑то более человеческий подход.

У нас есть некоторая доля коллектива, которые открыто говорят, что подобные встречи им не интересны, а их личный вектор развития направлен в другую сторону. Мы соглашаемся и не лезем к ним со своими предложениями. Как и все, они получают приглашения на все общие мероприятия, но то, что не касается выполнения рабочих обязанностей, можно не посещать.

На мой взгляд, каким бы ты ни был специалистом по софт скиллам, всегда есть, над чем поработать. Но давление рождает сопротивление. Поэтому мы не давим и не настаиваем. Единственный доступный инструмент — это встречи один на один, в рамках которых мы можем порекомендовать развить определенные навыки. Допустим, кто‑то слишком жестко дает обратную связь на проекте — мы можем посоветовать обратить на это внимание. Но принудительное направление на тренинг по обратной связи тут бессмысленно. Человек должен сам выбирать тот формат прокачивания навыков, который ему удобен (и то направление, в котором он сегодня хочет двигаться). Тем более, у нас все это завязано на внерабочее время.

Мы начали эту историю в прошлом году, а в этом взяли довольно хороший темп. Надеюсь, по результатам года мне будет, о чем рассказать. У нас уже есть платформа для сбора тем, есть инструменты оценки потребностей (опросы лидов), будем работать.

Автор: Марина Великих, Максилект.

P. S. Мы публикуем наши статьи на нескольких площадках Рунета. Подписывайтесь на нашу страницу в VK или на Telegram‑канал, чтобы узнавать обо всех публикациях и других новостях компании Maxilect.