О процессах и организации направления дизайна Юлмарт
Привет, меня зовут Вера и я руководитель направления дизайна компании Юлмарт. Наше направление немногочисленно, но как показывает практика - эффективно.
Итак, начну, пожалуй, издалека. Многие слышали о кризисных моментах компании – работы это тоже коснулось. В какой-то момент сильно попустело в рядах и приходилось работать за двоих, а то и за пятерых. Острая необходимость в дизайнерских руках и ограничения ф.о.т. толкали на поиск младших специалистов, которых взращивали уже внутри компании и, конечно, в процессе. Итого таких младших дизайнеров случилось четыре, трое из которых до сих пор успешно работают в компании и даже успели повыситься в должности.
И это отличный опыт, как минимум потому, что:
1. Мы влезли в ф.о.т.
2. Имеем готовых специалистов в нужном количестве, погруженных с головой в специфику работы компании.
3. Опыт обучения, передачи знаний – это оказалось непросто, но совершенно точно увлекательно и полезно.
Но не всё было гладко, естественно.
Какие ошибки?
- Моей ошибкой, как начинающего руководителя, стало желание назидать и недоверие к возможностям людей. Постоянные перепроверки и желание выхватить, да доделать – не лучшее решение, в то же время полная делегация всего и вся, а'ля лишь бы скинуть задачу тоже не некорректно.
- Следующее – зацикленность на задачах, а не процессах. То есть погружаясь в разгребание операционки (а она бесконечна), не нужно забывать формировании процессов, оптимизациях и улучшениях, и даже наоборот это стоит поставить во главу стола.
- Пренебрежение базовыми знаниями менеджмента управления. Ну, как пренебрежение, в начале я мало что знала в этой сфере, но совсем скоро, столкнувшись с рядом ситуаций (саботирование, низкая заинтересованность), мне пришлось плотно почитать.
Решения:
- Точно и полностью пришлось отказаться от желания всё за всеми доделывать. Да, конечно, есть ситуации, где просто нужно причесать макет и казалось бы это у одного человека и всего 5 минут, но когда таких человек 5 и у каждого по десяток макетов – становится не смешно. Идти в этом случае необходимо в сторону ПОНЯТНОГО изложения своей мысли, лучше потратить немного времени в начале рабочего дня, чтобы с каждым обсудить как построить работу на сегодня, определить приоритетные задачи, рассказать какого результата хотелось бы в итоге и только уже в процессе давать сильно понятные комментарии, желательно с зарисовками. Ну, и конечно, же доверие. На нём вырастают хорошие команды.
- Безусловно, операционная деятельность важна, это основной пулл задач, только если процессы не оптимизированы – всё это хождение по кругам ада.
Шаг 1. Я пересмотрела инструменты для постановки задач, ранее это были гугл таблицы с бесконечным количеством вкладок, в которых запросто можно запутаться и что-то потерять. После просмотра различных ресурсов для организации работы я остановилась на Trello – Очень простой и удобный инструмент.
Шаг 2. Регламент постановки задач, в которой описываются временные рамки на исполнение различных задач, исходя из сложности производства, а так же то, как лучше составить тз и какие материалы необходимы от внутреннего заказчика, опять таки исходя из типа задачи. Этот регламент и подробные мануалы отправились письмом на всех в уведомительной форме, а также закрепились в специально выделенную колонку в Trello. Там же появились требования к хранению и неймингу файлов, что оказалось очень полезно в поиске материалов, в отсутствие кого-то из сотрудников.
- Начну с того, что я не сторонник жесткого, авторитарного менеджмента, а даже наоборот. Теория, теорией, но в жизни бывали ситуации, когда приходилось вести себя достаточно жёстко, но это единичные случаи, которых нужно максимально избегать. В общей сложности, скопилось несколько правил в работе с моим творческим коллективом:
1. Упрекай наедине, хвали публично. Кто увлекался хоть немного психологией, знает, что грамотная обратная связь творит чудеса. Все негативные аспекты лучше проговаривать тет-а-тет, а ещё лучше заставить себя остыть, продумать свой разговор таким образом, чтобы адекватно и без эмоций обозначить проблему и обязательно проговорить варианты решения, а так же варианты мер, которые могут последовать, при условии того, что проблема не решится. Соответственно, публичные порки устраивать скорее негативно для вас самих, так как коллективное бессознательное направится своим негативом к вам, даже если вы "по делу", а сочувствие адресуется пострадавшему лицу. Хвалить нужно же публично, как минимум по тому, что это мотивирует остальных участников группы стараться сильнее, что бы так же получать публичные похвалы. При этом хвалить нужно не платье коллеги, а именно всё, что касается хорошо выполненной работы. В этом придётся быть внимательным. Это элементарный инструмент нематериальной мотивации.
2. Индивидуальный подход. Как говорил Эйнштейн: «Все мы гении. Но если вы будете судить рыбу по её способности взбираться на дерево, она проживёт всю жизнь, считая себя дурой». Думаю, особо пояснять не нужно. Определите сильные стороны своих подопечных и давайте им задачи по умениям в основе и дополнительно прорабатывайте слабые стороны в фоновом режиме.
3. Обучение и обмен опытом. Найдите время для того, чтобы рассказать о своём опыте в той или иной области, касаемо вашей работы, а также закрепите за своими подопечными темы, в которых, по вашему мнению, они сильны. Определив темы и спикеров создайте ряд встреч. Это позволит за короткие сроки в дружеской атмосфере повысить общий уровень знаний и навыков.
4. Исключение перенесения ответственности на подчиненного. На мой взгляд, ответственность всё таки лежать на руководителе, как на лице окончательно согласовывающем выполненную задачу. И если случились критические ошибки – это головная боль управленца, а не исполнителя. Это снижает эмоциональную нагрузку сотрудника и позволяет с холодной головой выполнять свою работу, а значит меньше ошибаться из-за стресса.
5. Возможность предлагать улучшения. Оказалось очень полезной практикой сбор обратной связи от коллектива. Она касается всего: манеры управления, тимбилдинга, обучения, оптимизация труда, и даже предложения по корпоративной культуре. Естественно, необходимо не только эту обратную связь собирать, но и отрабатывать. Что это даёт? Во-первых соучастие в формировании процессов, что достаточно позитивно влияет на самооценку ребят. Во-вторых таким образом формируется комфортная рабочая среда.
6. Замена бумажной отчетности созданием презентаций лучших реализованных проектов и публикация их на Behance. Творческим личностям зачастую сложно втягиваться в бумажную рутину, это может вызывает раздражение и отторжение. Если заменить бумажные отчеты на творческие презентации, а ещё и пополнение портфолио (до чего у многих дизайнеров не доходят руки) – уровень интереса и вовлеченности увеличивается.
Тут должен быть итог, но его не будет, так как это только начало пути, в котором ещё придётся многое сделать.