Осторожно, фаундер-самодур!

Курс компании меняется каждые полгода. Появляются новые отделы, смысла которых никто не понимает, а потом всех увольняют одним днём. Каждый сотрудник боится за своё место, и работа превращается в ад. В такие компании превращают свой бизнес self-made фаундеры-самодуры. Откуда они берутся и как не стать таким?

Всё чаще я встречаю выросшие стартапы, компании с оборотом в сотни миллионов, которые возглавляет self-made фаундер. Часто успеха добивается амбициозный человек, не терпящий жестких рамок. Такие люди зачастую очень мало работали в найме. В какой-то момент он "ловит" ветер рынка, быстро реагирует, очень работоспособен, не продалбывается и пашет как вол.

Компания растёт быстро. Через пару лет это уже вообще другая команда и бизнес, чем на старте. Тут и начинается дичь.Когда вас больше сотни, то принципы управления и общения в команде меняются. Нужно растить топов, нужно транслировать миссию, нужно "продавать" команде видение и браться за стратегию. Короче, строить менеджмент, если по-скучному.

А ещё бывает, что рост начинает стопориться, рынок изменился и нужно действовать. А фаундер у нас всё тот же. Он зачастую никогда ни под кем не работал, он же не терпит сраные рамки. Он не видел как нанимают и увольняют другие. Как они ставят цели и решают сложные ситуации. Но мы помним, он очень уверен в себе. И тогда сотрудникам можно только посочувствовать.

Фаундер начинает увольнять людей или нанимать одним днём и брать на борт каких-то рандомных сказочников. Повышать таких же случайных людей, кидая под них в подчинение целые команды. Он лихорадочно меняет курс компании, не доводя до конца ни одну из идей. Отходит от управления, чтобы внезапно ворваться вновь, отменить кучу решений и снова исчезнуть. Увольняет людей безликой рассылкой со ссылкой на алгоритмы эффективности.

Эйчары рыдают, принимают на себя удары, убегают, он не понимает в чём причина. Команда сходит с ума, каждый раз пытаясь подстроиться. Все отчаянно пытаются делать вид, что всё в порядке, это надёжный коллектив. Но я не видел более больной атмосферы в компании, чем у таких селф-мейд фаундеров.

Я сам легко мог стать таким, когда мы делали стартап Сегменто (я продал его Сберу окончательно в 2019 году при выручке в 1 миллиард рублей). А в какие-то моменты им я таким и был. С 40 человек нас быстро стало почти 150, разделённых между городами.

В какой-то момент я понял, что ко мне стоит гигантская очередь нерешённых конфликтов, все ждут именно моих решений, а я тупо не знаю, что с этим всем делать. Все быстрые решения что приходили тогда на ум - как я потом убедился, были долгосрочно очень плохими. А ещё ведь сотрудники требуют, чтобы ты прислушался именно к ним! И это кажется очень простой дорожкой.

Взять хотя бы систему мотивации. Очень хотелось либо сделать её очень простой (как у конкурентов), либо замороченной (как предлагали партнёры-инженеры). Верным решением было самому погрузиться в процесс продаж именно в том состоянии компании, чтобы понять, как надо разделить вознаграждение в моменте и в перспективе.
Ещё я всегда мониторил, как сотрудники воспринимают наши решения и как вообще понимают смысл нашего бизнеса. Однажды мы провели опрос прям каждого члена команды, спросив - что мы делаем лучше других и в чём идея нашей компании. Разброс ответов меня поразил - мы бы просто расползлись как кисель без единого смысла. С тех пор я стал инвестировать кучу своего времени в синхронизацию компании и топов.

Короче, меня спасал жутчайший комплекс самозванца (что, вообще, очень плохо на старте компании). Я изучал как устроены команды-конкуренты, часами выяснял как там принимают решения, как их подают коллективу, как это воспринимает миддл и топ-менеджмент.

Ещё я доверял менторам и адвайзорам, которые были у нас на борту. Жалею, только, что их могло быть больше, а общение чаще. Иногда гордость не позволяла спрашивать совета в минорных, казалось бы, вопросах. Теперь я думаю, что они просто необходимы при переходе "отсечек" роста (а периодически и сам выступаю в такой роли для чужих бизнесов).

Каждый раз теперь я интересуюсь, какой был опыт у лидера в бизнесе. Под кем он успел поработать, какая корпоративная культура его воспитала. И насколько он критичен в себе. И вам советую, если вы собираетесь прожить какое-то количество сотен часов в коллективе. Берегитесь самодуров, вы не представляете как их много во внешне вроде бы классных компаниях. А если вы фаундер - сомневайтесь и спрашивайте себя - не дичь ли я творю? Тот, кто знает все ответы - не задал всех вопросов.