Как построить прибыльную компанию в сфере, где 360 конкурентов предлагают такой же продукт

Как обойти конкурентов, преодолеть проблемы масштабирования и выжать максимум из бизнес-идеи.

Моя первая компания «Лемма» меньше чем за 10 лет выросла до 1 000 постоянных клиентов практически на голом энтузиазме. В 2014 году появилось ответвление от основного бизнеса. Второй «Лемме» также понадобилось около 10 лет, чтобы занять лидирующую позицию в узкой нише и выйти на федеральный уровень.

Но если вернуться к началу, так было не всегда. Когда-то я и помыслить не мог, что смогу выйти за пределы одного региона. Рассказываю, с какими препятствиями мне пришлось столкнуться в процессе развития, как удалось направить фокус на рост и масштабировать одну и ту же идею дважды.

Предпринимательский дух жил во мне с детства, когда я организовал с друзьями автомойку и зарабатывал первые деньги. После школы я поступил на мехмат Ростовского государственного университета — математика, информатика, компьютеры всегда были в сфере моих интересов.

Уже с 4 курса начал подрабатывать программистом в «1С:Франчайзи» вместе со своим другом Алексеем Малышевским. Это была моя первая и единственная работа в найме.

После пар по вечерам мы с Алексеем часто думали о том, чтобы открыть свой бизнес. От мыслей перешли к делу и в 2005 году зарегистрировали ООО с названием «Лемма».

Переход к своему бизнесу получился плавным и бесшовным. Фактически наша компания была локальным франчайзи «1С», и занимались мы тем же, что и в найме. Клиенты знали нас по прошлой работе, и поэтому доверяли новые задачи.

Помимо работы с «1С» мы прокладывали телекоммуникационные сети, обслуживали кассовую и компьютерную технику, работали с автоматизацией ресторанного бизнеса. Позже начали работать не только с «1С», но и с сервисами автоматизации на базе другого ПО.

Что двигало меня и компанию вперёд в тот период:

На тот момент моё мышление было далеко от бизнеса, мы развивались стихийно и даже не представляли себя какой-то компанией:

Часто мы действовали по принципу: «Ворвёмся, потом разберёмся». Не могу сказать, что это правильный подход, но именно благодаря этому мы развивались.

Клиентов в нашей работе всё устраивало, и они рекомендовали нас знакомым. Причиной тому были наш энтузиазм и самоотдача.

Мы не отказывались от новых задач и никогда не бросали клиентов один на один с их проблемами. Нас не пугал незнакомый софт, изменения в законодательстве и другие непонятные вещи. Мы разбирались в них и решали задачи клиента. А ещё мы пробовали новые направления, например, помогли фитнес-центру из Краснодара перейти на «1С», хотя раньше с этой нишей никогда не работали.

До 2012 года наш путь был линейным, мы смогли вырасти в рамках региона и выйти на хороший оборот. Но чтобы сделать х5, нужен был принципиально иной подход.

Всё это время «Лемма» развивалась одновременно в двух направлениях.

С одной стороны, мы продолжали заниматься обслуживанием и автоматизацией на «1С». С другой стороны, у нас было порядка 100 клиентов из ресторанного бизнеса, и это направление очень меня привлекало. Мне хотелось расти, поэтому, когда появился партнёр, я сфокусировался на автоматизации ресторанов.

Первым делом я поставил цель, которая будоражила меня и мотивировала идти вперёд: привлечь 1 000 клиентов из ресторанного бизнеса.

В качестве основного продукта я выбрал софт для ресторанов — iiko. Мы ограничили свою линейку двумя услугами: продавали программное обеспечение и оказывали услуги по поддержке. Причём вся поддержка осуществлялась только в рамках регулярного договора. Даже когда конкуренты делали иначе, я стоял на своём подходе, и это помогло нарастить фундамент бизнеса — базу регулярных клиентов.

Партнёрство дало мне ещё одну важную составляющую: я начал думать шире одного региона. То что я делал в Ростове-на-Дону, ничем не отличается от бизнеса в Москве и других городах. Просто там больше потенциальных клиентов. Ничто не мешает мне продавать услуги во всех городах России, кроме моих собственных установок. Мы стали развивать сеть филиалов.

Чтобы работать на федеральном уровне, пришлось пересмотреть структуру компании. Тогда все говорили, что построить удалённую команду нельзя. Я разделил всех сотрудников на две части:

С новой историей «Леммы» я постепенно дошел почти до 5 000 регулярных клиентов. В 2015 году у нас было 234 ресторана на обслуживании, а в 2023 — в 20 раз больше. В одинаковой бизнес-модели и с одним продуктом только единицы смогли достичь таких же показателей.

В крупной компании я получил больше ресурсов для развития — возможность делегировать рутину, подбирать в команду профессионалов, тестировать гипотезы. Мы даже несколько раз меняли структуру компании, чтобы построить наиболее эффективную систему управления.

Ещё одна вещь, которой горжусь, — корпоративный университет «Леммы». Большинство сотрудников компании — это инженеры поддержки. Они должны постоянно держать качество сервиса на высоте, а для этого нужно учиться и быть в курсе всех новостей.

Сначала мы организовали для них учебный класс прямо в офисе. Позднее, когда из-за пандемии сотрудники стали переходить на удалёнку, потребовалось дистанционное обучение. Мы выбрали платформу Moodle и наняли опытного инженера, который написал обучающие курсы. После этого сотрудники могли дистанционно пройти полноценное обучение по продукту и сдать аттестацию с помощью платформы. Мы смогли набирать даже начинающих специалистов и быстро вводить их в должность. Это решило вопрос с наймом и расширением штата при масштабировании.

Ещё мы реализовали крутой проект «Лемма.плейс». Это информационный портал для рестораторов. Благодаря этому я смог пообщаться почти со всеми значимыми представителями ресторанного бизнеса. Конечно, сделать это возможно только в большой компании, когда есть большие ресурсы.

За время развития компании я пережил весь набор предпринимательских «радостей»: уход ключевых сотрудников к конкурентам, воровство клиентской базы, жалобы клиентов на качество, жалобы сотрудников на меня. У меня было 360 конкурентов, которые предлагали тот же продукт и демпинговали беспощадно. Но всегда были вещи, которые продолжали двигать меня вперёд.

Был не только рост, но и то, что меня тормозило. У меня достаточно жёсткая достигаторская модель управления людьми. С одной стороны, это дисциплинирует всю команду. С другой — такой подход выматывает и заставляет держать фокус на проблемах и неудачах. Важно оставить в бизнесе место для признания успеха, пусть и промежуточного.

Оглядываясь назад, скажу, что глобально не стал бы ничего менять. Каждый мой выбор помогал решить очередную задачу. Меня очень вдохновляло состояние потока, когда движешься на пределе своих возможностей. Мотивировали новые задачи, с которыми я ещё не сталкивался, а победы двигали к целям. Я люблю соревноваться, и эта страсть привела меня к тому, что я в итоге занял первое место по продажам iiko в 2020 году.

В 2021 году я перестал видеть в интеграции и обслуживании чужого продукта возможности для дальнейшего роста, потерял азарт. Компания была прибыльной и устойчивой по структуре, это позволило мне передать всю операционную деятельность новому СЕО. Так я снизил своё участие в бизнесе до пары часов в неделю и переключился на другие направления.

Я попробовал инвестировать в разные проекты и запустить собственный стартап. Где-то опыт был неудачным — почти 65 000 $ я потратил на гипотезы и тестирование идей. Но внутри так ничего и не щёлкнуло. Я понял, что не получится построить бизнес только по расчёту, по таблицам. Мне не хватило искры, какой-то внутренней увлеченности и ингредиента «по любви». Но я продолжаю искать, просто больше не загоняю себя в рамки «я должен срочно что-то делать». Встречаюсь с партнёрами, предпринимателями, рассматриваю покупку бизнеса в том числе.

Сейчас весь свой опыт за 17 лет управления компанией я направил на помощь другим предпринимателям. Я сам прошёл через трудности растущего бизнеса, поэтому помогаю собственникам преодолевать их ограничения:

В нескольких проектах я выступаю наставником и помогаю достичь амбициозных целей. Сервис Revvy за время трекинга сделал х5 по выручке, а компания DocsInBox за 5 лет стала из стартапа лидером рынка в сфере документооборота для ресторанов.

О своих проектах и граблях я по-пацански и с юмором рассказываю в телеграм-канале «Просто о росте», присоединяйтесь!