Как мы подняли продажи IT-компании со средним чеком 420000$ на рынке США в 2,5 раза, и причем тут «Алиса в Стране Чудес»

В причудливой, но любимой многими книге «Алиса в Стране Чудес» есть прекрасная фраза, которая объясняет принцип работы многих российских компаний: «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте».
Вместо того, чтобы досконально изучить своих клиентов – реальных и потенциальных, часто собственники тратят все силы на поиск «волшебной кнопки», нажав на которую, можно получить больше клиентов/продаж/денег.

Но, увы, никаких «волшебных кнопок» и «невероятно эффективных связок» нет. Есть вдумчивая и кропотливая работа по вычислению точек потерь, возможностей роста, ограничивающих факторов и ресурсного потенциала. Именно это приводит к нужному и, главное, устойчивому результату, который вы хотите получить.

А причем тут «Алиса в Стране Чудес»?
Эта великая книга Кэрролла вообще многое объясняет. Особенно, когда читаешь будучи взрослым человеком.

Заказчик: Российская IT- компания: сложный продукт, со сложной терминологией и высоким чеком - 420 000$ в год. Основной рынок США и англоязычный мир.
Боль заказчика: уже несколько лет компания не может преодолеть потолок продаж - 25 клиентов в год

Это привело компанию к стагнации: клиентская база не увеличивалась, себестоимость производства росла, а маржинальный доход снижался. Конкуренты, конечно, тоже не спали. Вот-вот и компания перестала бы получать своих 25 клиентов в год.

Сам собственник считал, что дело исключительно в маркетинге. Поэтому компания бесконечно меняла маркетинговые команды. Одна команда уходила, новая приходила, менялись директора по маркетингу и стратегии. И только ситуация с продажами не менялась.

Поэтому руководство компании решило – надо действовать.
И пригласило нас в качестве “очередной” маркетинговой команды.
Мы, узнав детали, подумали: «Это ж..а», а вслух сказали: «Действовать надо быстро».

Собственник бизнеса поставил перед нами 2 задачи:

1. Пробить потолок продаж и добиться устойчивых темпов роста. Заказчик для себя уже наметил, что хочет поднять продажи в 2 раза в течение года. Далее: ежегодный рост должен был составить минимум на 30% к предыдущему периоду.

2. Увеличить маржинальность привлекаемых клиентов на 20% и выше.

С чего мы начали?
Очевидно, что нужно было выяснить причины, почему компания так долго не может пробить потолок продаж.

Что мешает росту?
Причин может быть много:
- ограниченный рынок,
- высокое конкурентное давление,
- нехватка ресурсов,
- плохой продукт,
- непрактичная ценовая стратегия,
- неумение руководства управлять людьми, делегировать задачи и адекватно мотивировать персонал,
- неудачные инвестиции и т.д

4 шага, чтобы выяснить, в чем проблема и��и

Шаг 1. Анализ рынка
Мы подробно изучили рынок и выяснили, что рынок растет, но это абсолютно не способствует росту компании. То есть спрос на такой сложный, технологичный и дорогой продукт есть, но на продажах компании это не ощущается совсем. Сам по себе рост рынка не давал компании пробить стеклянный потолок.
Шаг 2. Анализ конкурентов
Произвели замер конкурентного давления. Оно оказалось высоким. Но благодаря общему росту рынка, в целом, для компании была комфортная конкурентная среда. Конкуренты совершенно не мешали росту.

На этом этапе заказчик начал догадываться, что дело, возможно, не в маркетинге. Однако вариантов, в чем проблема и как ее решить, пока еще не было.

Шаг 3. Анализ спроса аудитории
Также изучили спрос и емкость аудиторий - они не создавали ограничений для роста.
Шаг 4. Анализ ресурсов компании.
А вот тут нас ждал сюрприз.

Ресурсов у компании тоже было достаточно. За последние несколько лет рекламный бюджет непрерывно рос. То есть, компания бежала со всех ног, чтобы только оставаться на месте. Обычно такая ситуация складывается, когда рынок сжимается, а конкурентное давление растет. Но это был не наш случай.

Если спрос на продукт есть, конкуренты атакуют умеренно, затраты на маркетинг растут, клиенты готовы платить 420 000$ в год за продукт, но продажи стоят на прежнем уровне, значит проблема внутри компании.
Но где? Неужели все-таки в маркетинге…

Изучив всю финансовую отчетность, мы посчитали ретроспективные и прогнозные показатели темпов роста.

Темп роста составил - 1,05%.

С заданным темпом добиться двукратного роста компании не удалось бы в перспективе и 20 лет, не то что за 1 год, который был у нас.

Чтобы добиться желаемого для заказчика роста надо было поднять этот показатель более чем в 4 раза.

Продолжение завтра
#маркетинг #smm #маркетинговаястратегия