ИТ-аутстаффинг и как он рождается: о чем говорили на круглом столе SkillStaff.Conf 2023

Рассказываем, что вы пропустили на SkillStaff.Conf 2023 и почему туда стоит сходить в следующем году.

25 апреля в Москве прошла конференция, посвященная ИТ-аутстаффингу. Если вы по какой-то причине не были на мероприятии и до сих пор ничего о нем не знаете, давайте знакомиться.

SkillStaff.Conf 2023 — ежегодная конференция для тех, кто предлагает ИТ-специалистов и тех, кто их привлекает. Бизнес и агентства-аутстафферы собирается на дискуссионной площадке, чтобы обмениваться опытом, напрямую общаться с заказчиками, предлагать решения и получать инсайты. Это позволяет развивать рынок ИТ-аутстаффинга и улучшать коммуникацию между заказчиками и подрядчиками.

В этом году на круглом столе обсуждали бэкстейдж внутри крупных компаний-заказчиков. Кто-то поделился жесткими антикейсами, другие дали ценные советы подрядчикам. А мы всё законспектировали и публикуем инсайты от спикеров здесь.

Рекомендуем прочитать агентствам, бизнесменам, менеджерам и тем, кто только начинает путь в ИТ и аутстаффинге. Получилось насыщенно и полезно.

— Когда компании нужен аутстаф;

— Стоимость владения штатных сотрудников vs. аутстаф-сотрудников;

— Кого легче, а кого сложнее аутстафить;

— Пять антикейсов работы с подрядчиками;

— Политика, которая не позволяет привлекать внешних подрядчиков;

— Тренды и перспективы аутстафинга в 2023 и 2024;

— Как подрядчику стать партнером;

— Как молодому аутстаф-агентству вызвать доверие на входе.

— Сергей Козырь. SVP по технологиям и аналитике Gloria Jeans;

— Владимир Демченков. Руководитель дирекции по подбору ИТ-персонала «Альфа-Банк»;

— Александр Афанасьев. Директор по цифровой трансформации «Колеса Даром»;

— Петр Асратян. CIO группы компаний Simple;

— Дмитрий Лазарев. Экс генеральный директор Sunlight, ecom-директор «М.Видео-Эльдорадо»;

— Евгений Шингарев. CIO «ВинЛаб».

Есть несколько ситуаций, когда компания выбирает привлечение внешних специалистов.

Стоит отметить, что часто видение компаний может меняться. И как внутренние, так и внешние ресурсы компания может распределять, составив матрицу с архитектурным ландшафтом всех приложений. Например, компетенции можно распределять по трем цветам: желтый — соотношение ресурсов 50/50; зеленый — значит, работает только менеджер; красный — 100% инсорс. Все остальное аутстаф или аутсорс.

С точки зрения костов и целевой модели, специалист должен быть валидным. Но считать это непросто: костов много и не всегда они очевидные. Например, упражнение с расчетом стоимости один из спикеров проделывал, когда передавал техподдержку на аутсорс. Тогда примерно 4 месяца шла работа с финансистами и эйчар, чтобы собрать правильную стоимость собственного персонала. Что еще делают заказчики?

В дополнение к вопросу на круглом столе вспомнили термин «экосистема внутри сотрудников». По нему, с точки зрения выстраивания взаимоотношений, заказчику должно быть все равно — аутстаф или инхаус. Если выстраивать одинаковые отношения с внутренними и внешними сотрудниками, то все становится частью твоей внутренней команды. И тогда разницы по качеству между инхаусом и аутстаффингом не будет.

Один из самых простых ресурсов для контроля — разработчик. У него процесс онбординга и получения первых результатов протекает чуть быстрее, чем у бизнес-аналитиков. С последними сложнее, потому что специалист может со всем разобраться, оставить информацию в Confluence, а потом уйти, и часть результата компания, по сути, теряет.

С другой стороны, с аналитиками также легко работать. Зная артефакты и требования к ним, компания может по максимуму выдавать их аналитику.

Еще одна роль, с которой легко работать — руководитель проекта. Но стоит отметить, что легкость работы приходит с практикой. И если научится контролировать результаты, то аутстаффить можно кого угодно.

Также компания может работать с несколькими агентствами, чтобы балансировать объем аутстафа. В ином случае, как посчитали на круглом столе, можно потерять большой пласт компетенции. Размытие компетенций между несколькими агентствами позволяет нивелировать момент, когда компания находит какой-то клинч и отзывает своих сотрудников.

По словам спикеров, многие из антикейсов повторяются и с внутренними сотрудниками. И какой-то специфики проблем аутстафа нет, кроме одного – компания может хуже управлять сотрудником в плане его карьерных ожиданий. А ошибки делают далеко не только агентства, но и сами заказчики. Например:

В одной компании был хантинг аутстаф-специалистов. Тогда велись споры с эйчарами и другими командами, чтобы запретить его. В чем суть? Хантинг имеет эффект домино. Если «утащить» к себе двух, то третьего в самый нужный момент агентство уже не предоставит.

Когда компания не уделяет внимания аутстафу, то вовлеченность будет из разряда «что сказали, то и сделал». Если погружать специалиста в процессы, рассказывать о ценности того, что он будет делать — тогда он становится «частью корабля».

Компания работала с техлидом на удаленке. Он занимался микропланированием работы команды разработки. Спустя три месяца его уволили, потому что стоимость была высокой и мало кто понимал, чем именно занимается специалист. Но, когда он ушел, возник вопрос, как управлять командой. Надо сказать, что часто такая проблема возникает у того, кто заказывает. Агентствам важно уметь доносить до заказчиков ценность того, что им предоставляют.

А это две истории, касающиеся агентств и специалистов:

Агентство, в котором был оформлен специалист, не объяснило своему сотруднику, что теперь работает на другую организацию. Само агентство ответило, что контракт подписан, сотрудник в руках компании и ему все передано. Результат: заказчик не смог управлять сотрудником. А агентство не предприняло никаких действий для решения проблемы.

На проект по разработке мобильного приложения требовался iOS разработчик. На собеседовании один кандидат сказал: «Есть маленький нюанс. Мне нужно, чтобы по четвергам вы мне привозили пиццу домой. В этот день у меня вечеринка. Поэтому в пятницу я работать не буду». ¯\_(ツ)_/¯

Часто бывает, что компания не привлекает аутстаф по каким-то своим причинам — политика, религия и даже страх, который возник на основе прошлого опыта. Откуда и почему это возникает, мы спросили на круглом столе:

Когда агентство пишет, что у него «80 разработчиков в команде», возникают вопросы — где они? У них нет работы? Почему они хотят работать по этой модели?

Такие вопросы агентство может и должно грамотно и кратко закрывать. Например, объяснять, что люди в команде — «цифровые кочевники», которые не хотят привязываться к конкретному месту работы, и им гораздо интереснее работать с более частой сменой проектов.

Как показывает практика, если человек находится вне контролируемого контура и имеет доступ к информационным системами компании, вероятность утечки информации очень высокая. Поэтому важная гарантия для ИТ — то, что человек находится в условно защищенном контуре.

Некоторые собственники бизнеса думают, что компания с внешнего рынка что-то сделает для них и потом уйдет, забрав результаты труда. Возникают некие фобии на основании прошлого опыта. Кто-то когда-то обжегся и говорит, что там плохо. Но это не значит, что вообще все плохо. Такая боязнь появляется, если нет грамотного контроля специалистов. Не получается относиться к аутстаф-сотрудникам так же, как к внутренним. Но если удается выстроить организацию работы так, чтобы работать одинаково и с теми, и с другими, то ограничений не возникает.

Представители бизнес-заказчиков отметили, что в ближайшие годы рынок аутстаффинга будет расти. Это связано с несколькими моментами:

Вместе с этим добавили, что будет расти конкуренция между аутстаффинг-агентствами. По сравнению с тем, что было несколько лет назад, сейчас агентств больше. Поэтому если какая-то аутстаф-компания придумает дополнительную ценность, и для ритейлеров она станет важна, то такая компания будет выигрывать рынок.

И поскольку сейчас тяжелые времена, крупный бизнес понимает — рынок также может схлопнуться или наступят новые сложности, в результате которых ретейлерам нужно будет уменьшить объем инвестиционной деятельности, а за счет этого — уменьшить размер команды. В этом плане лучше всего распределять компетенции — часть в команде, часть на аутстафе. Это позволит соблюсти определенный баланс. Агентства могут использовать эту нишу для себя.

Партнёрство — это двусторонняя задача, и только при «матче» с двух сторон все получится. Что конкретно нужно для выстраивания таких отношений:

Тем не менее не все компании верят в партнерство с подрядчиком. Так, с точки зрения контракта, подрядчик никогда не станет партнером. Но внутри команды могут быть доверительные отношения: например, когда штатный тимлид с аутстафферами/аутсорсерами добивается результата для компании. При этом на уровне команд и конкретных людей агентство может стать партнером, когда будет решать проблемы заказчика.

Маленькие компании молоды и жадны до успеха. И это их главное преимущество. Большие компании, как правило, учатся хорошо считать деньги и всегда скептически относятся ко всяким альтруистическим моментам.

Ключевые советы:

Таким был круглый стол SkillStaff.Conf 2023. В следующем году мы планируем снова провести конференцию, но сделать ее еще более масштабной — пригласить не только партнеров агентства, но и тех, с кем мы еще не сотрудничали вместе.

Для связи с платформой: