Как не сработали ИПР в программе кадрового резерва и что с этим делать
Кейс дня от HR эксперта и подписчика канала HR Mindset Оксаны Томилец, Директора по обучению и развитию персонала /T&D Director
ИТ компания, много международных проектов, быстро растет.
Численность персонала быстро увеличивается (за год х2 с 700 до 1400 человек). Встает вопрос с нормой управляемости и нужны новые тимлиды.
Запускаем программу подготовки управленческого кадрового резерва.
Подхожу к запуску со всей серьезностью. Учить так учить.
Программа рассчитана на 1,5 года.
20 тренингов по всевозможным управленческим компетенциям и темам. Обязательные домашние задания с проверкой. Регулярные встречи между модулями.
И, конечно же, у каждого участника свой индивидуальный план развития.
Сначала провела обучение как составлять ИПР. Затем с каждым участником программы встретились и обсудили черновик его ИПР. Потом презентация финальных версий.
Что было не так уже на этапе черновиков: откровенно банальные развивающие действия, большинство сводилось к «прочитать книгу» и «понаблюдать как мой тимлид планирует / мотивирует / проводит совещание … (нужное подчеркнуть)».
Ребята молодые, многие про менеджмент знают очень мало. Ожидать от них, что они знают как развивать то, что они не знают и не умеют - было напрасно.
ИПР на 1,5 года при наличии насыщенной разнообразной программы обучения оказался избыточной фикцией.
Ребята их вроде написали. Но во время встречи «на экваторе» кто-то даже не вспомнил где его ИПР. Для большинства он остался чем-то «на бумаге».
План не стал ИНСТРУМЕНТОМ!
Участникам хватало тренингов, книг, статей из рекомендаций и объемных домашних заданий. Т.е. и так была готовая траектория обучения, по которой всего то нужно было идти.
А мне не хватало ресурсов, чтобы в достаточной мере помогать «резервистам» с их ИПР: довести каждый план до ума, регулярно встречаться с каждым обучающимся, мотивировать непосредственных руководителей на помощь участникам программы в реализации их ИПР.
Когда участников 30+, время становится еще большей роскошью.
Самым важным вопросом был «как отработать на практике то, что изучили?»
На глаза попалась статья о том, что лучше всего лидерские качества прокачиваются в волонтерских проектах, там, где нет административного ресурса и прописанных регламентов.
Решаю сделать два варианта:
1. «Резервист» идет к своему руководителю и просит у него спец задачу или проект. То, до чего у руководителя никак не доходили руки, а сделать бы надо. И резервист сможет помочь.
2. «Резервист» планирует какой-то полностью волонтерский проект, защищает и после согласования - реализует его.
Скажу, что сработали оба варианта.
В первом случае и руководители были рады помощи, да и, чего греха таить, обращение резервиста «Чем помочь? Дай задачу!» послужило тем самым «волшебным пенделем» наконец-то сделать то, до чего руки не доходили.
Волонтерские же проекты позволили соединить полезное с полезным. И проектом порулил, и полезное дело организовал!
Автор: Оксана Томилец
Директор по обучению и развитию персонала /T&D Director
Если вы готовы делиться своими кейсами и опытом в канале HR Mindset, пожалуйста напишите мне
Подписывайтесь! У нас все самое полезное для HR