Хотели стать макдаком в мире шавермы, или как обернуть мечты в реальность. История VLAVAШЕ
Краткая история сети питерской шавермы VЛАVАШЕ, которая за 3 года выросла в 10 раз, открыв более 70 точек в 8 городах России — о том, как сказать новое слово в сфере стритфуда и построить сильную компанию с грандиозными результатами 🌯
Гостями подкаста «Потом доделаю» стали владелец франчайзинговой сети VЛАVАШЕ Павел Крупин и управляющий партнёр сети Дарья Януш. Они рассказали, как превратились в чуть ли не лучшую сеть шаверм в Санкт-Петербурге, как управляют разрастающимся бизнесом и решают постоянно появляющиеся проблемы с улыбкой на лице. Осторожно — очень вкусно!
От детской мечты к успешному бизнесу
Идея VЛАVАШЕ родилась из детской боли Павла Крупина. Школьником он часто покупал шаверму, потому что денег на другую еду не хватало. И покупал всегда в привокзальном ларьке. Несколько таких походов кончились плачевно — Павел три раза отравился и даже один раз ложился в Боткинскую больницу.
«Тогда, наверное, у меня и родилась мечта создать такую точку шавермы, где будет безопасно, красиво и вкусно. Для таких же, как я, небогатых школьников и студентов, чтобы они не крестились каждый раз, когда заходят за шавермой»
У Павла за спиной — приличный опыт в сфере общепита. Он работал официантом, барменом, сомелье, даже управляющим рестораном, хоть и не в стрифуде.
В 2018 году он решил реализовать свою мечту и открыл в Санкт-Петербурге первую точку VЛАVАШЕ.
Это была моя гипотеза. Я хотел изменить строй бизнеса, который занимался шавермами. Хотел поменять подачу, вкус, ассортимент. Мы открылись с фанфарами и крутым продуктом, но по цене на уровне других таких же заведений. Мечта была — создать Макдональдс в мире шаверм! Чтобы была безопасная, с ресторанной подачей, сервисом и ресторанными нормами
В 2019 году в команду пришла Дарья Януш — она как раз имела за спиной опыт работы в люксовом ресторанном сегменте.
С одной стороны, я никогда не работала в стритфуде, всё было впервые. С другой, это была внутренняя чуйка и приятный случай реализовать что-то новое, используя имеющийся бэкграунд. Так и получилось — переложить принципы ресторанного бизнеса на сеть шавермы
Факторы успеха VЛАVАШЕ — главные отличия от конкурентов
Павел выделил две ключевые составляющие успеха:
Вкус и безопасность — так, чтобы люди могли без страха прийти за шавермой, даже с детьми. Чтобы были готовы приехать с другого конца города и даже из другого города! Вот такое наше УТП
А Дарья называет четыре:
Первый критерий — продукт и качество. Второе — атмосфера, всё, что является воплощением визуального стиля и кода, который считывает потребитель. Третье — успешная финансовая модель, которую ты простраиваешь, чтобы бизнес жил. Такая концепция деньги к деньгам — если выстраиваешь успешную финансовую модель, всё летит. Четвёртое — это магия и энергия основателя
Как управлять более 70 точками общепита и контролировать уникальное качество
У VЛАVАШЕ сейчас более 70 точек в 8 городах — открывается по 5–6 новых точек в месяц.
Чтобы контролировать качество в таком объёме, компания начала с построения фундамента.
Я понял, что надеяться на поставщиков, которые едва ли стабильно будут привозить везде сырую продукцию высокого качества, не получится. Собственно, и не получалось. Три раза привезут хорошее, на четвёртый испорченную. Поэтому мы отстроили своё производство — теперь у нас 600 квадратов в Гатчине производства по мариновке курицы. Потом также сделали себе производство полуфабрикатов
Недавно у нас перед выставкой был московский Роспотребнадзор, и нас назвали одним из лучших производств на Северо-Западе
Все эти идеи минимизировали человеческий фактор, который может негативно отказаться на качестве на точке
Второе, что сделали в компании — решили попробовать отказаться от бобин на точках (те, на которых крутится и дожаривается мясо). Впервые такой эксперимент сделал Фёдор Овчинников, открыв «Донер ДоДо».
Никто в это не верил, я тоже, но люди считали, что это всё-таки шаверма, и шли. У них там не получилось по другим причинам, но у меня случился инсайт. Я тоже теперь новые точки решил открывать без бобины. Это значит, что человеческий фактор максимально исключён. И у нас получилось такое конвеерное производство из заготовок, как в макдаке
И последнее — партнёры. Контролировать 70 точек самостоятельно невозможно, как бы ни были чётко прописаны регламенты, так что компания выбрала формат фрайчайзинга — когда партнёры сами вложили деньги и заинтересованы в высочайшем качестве, топят за него и следят, чтобы правила безопасности соблюдались.
Когда кажется, что пора всё бросать, — это знак, что надо углубляться и структурировать
Первые точки VЛАVАШЕ полетели — бизнес развивался успешно. Но когда сеть начала укрупняться, стало трудно контролировать операционные процессы. А потом случились кассовые разрывы — первый был 4 900 000 рублей, следующий почти 7 000 000 рублей.
Из-за ошибки бухгалтера разрывы на протяжении нескольких месяцев оставались незамеченными. Тогда у компании было только 6 точек, и ребята решили начать расширяться. Для этого надо было структурировать процессы, свести всё воедино и наладить систему. И вот тут Дарья полезла в документы...
Помню этот момент — вижу, что там убыток, я три раза перепроверяю — у меня три раза другие цифры. Волосы на голове зашевелились. Было страшно, конечно, но мы собрались и тогда просто приняли спокойно решение — что сейчас вот так
Дальше компания выбрала путь честности — и мы честно рассказали поставщикам, что есть задолженности и что постепенно они будут закрыты. Затем выстроили график выплат. На этом тихо ехали, и за 8 месяцев устранили разрыв без потерь в имеющихся точках и даже без остановки строительства новых.
Есть такой термин в менеджменте — замедли скорение. Это значит, что иногда надо затормозить, придержать коней, чтобы потом совершить новый скачок, выстрелить. Такой хеликоптер-вью, который помогает оценить сильные и слабые стороны и выйти вперёд
Как вырасти за 3 года в 10 раз — про гибкость и адаптивность
Я считаю, что мы с Дарьей вначале смогли выстроить технологичную модель в плане и технологий, и финансов. И когда случился в 2020 году ковид, у нас наоборот появилась возможность. Когда все в ресторанном бизнесе увидели пропасть и стали резать деньги и команду, я увидел возможность. Понимал, что все заморозятся и появятся свободные точки в Питере
Павел понимал, что надо строить стритфуд, потому что шаверма и формат to-go будут работать. Компания начала вливать деньги в локации, маркетинг, партнёров. И когда все предприниматели получили письмо счастья и закрыли вообще всё на 2 недели, компания придумала финт ушами. Они переделали ОКВЭД, в ларьках с шавермой появился хлеб, а шаверму стали продавать в упаковке — всё это помогло «сделать» на время из шавермы магазин с продуктами первой необходимости и юридически не нарушать запреты. В итоге в ковидный 2020 году открыли аж 15 новых точек.
Павел говорит, что тогда пошёл ва-банк, и если бы ограничения были как в Китае, то ничего бы не вышло. Но в России осталось место для гибкости, и всё получилось.
На базе выстроенной системы и удалось колоссально вырасти в 10 раз всего за 3 года.
Команда — основа успеха
Сейчас VЛАVАШЕ делает фокус на командообразование и выстраивает системную работу обучения и подготовки кадров под управление.
Систематизируют процессы бизнеса в компании в Битрикс24 — и в VЛАVАШЕ считают использование цифрового задачника важнейшим элементом успеха для отслеживания операционных действий сотрудников. А не вот это вот, когда миллион сообщений в чате и бесконечных созвонов.
Сейчас в команде VЛАVАШЕ есть топовый состав, который почти не менялся с начала запуска компании. Компания росла на них — на энтузиазме сотрудников, команды и энергии основателя Павла.
У нас костяк не меняется, но одна из сильных сторон от личности руководителя — мы даём сотрудникам развиваться. Например, ты сегодня управляющий на точке, а потом стал архитектором. Это реальная история одной нашей сотрудницы — она стала дизайнером и архитектором у нас. Когда мы берём сотрудника, то смотрим и на его ценности. Если ему реально важно быть причастным к результатам, и он осознаёт, что путь может быть тернист, — это будет главным при выборе кандидата. А уже дальше — навыки и компетенции, которые у него есть. Поэтому если мы сейчас набираем сотрудника в линейную команду, мы лучше возьмём человека без опыта, но с горящими глазами и энтузиазмом
А ещё со всеми пертурбациями в сфере у компании появился шанс переманить людей из области — тех, кто попал под сокращения или ощущает спад. VЛАVАШЕ начал по возможности переманивать людей, их знания и опыт — и ответил на их желание прийти в гибкую, открытую компанию.
Почему они хотят прийти? Потому что мы гибкие, мы быстро переобуваемся и открыто мыслим. Наш успех — в гибкости мышления, и это привлекает к нам новых сотрудников с большим опытом. В дверь открывшихся возможностей мы всегда пойдём, и это привлекает людей
Ответы на вопросы, как соблюдать work-life balance при такой загрузке, стоит ли сейчас заниматься бизнесом в сфере стритфуда, как заряжаться энергией рядом с любимой семьёй и даже секрет покорения мира слушай в часовом выпуске «Потом доделаю» на всех платформах