Дефицит линейного персонала на складах

Часть 1. Как снизить потребность в ресурсах

На профильных выставках и конференциях последних нескольких лет тема недостатка линейного персонала проходит не то, что красной, а прямо бордовой нитью. Все клиенты, с которыми мы работаем, так же сталкиваются с этой проблемой каждый день. Причины я вижу в следующем:

1. Демографические: снижение рождаемости, частичное перераспределение мужчин из экономики на военную службу;

2. Экономические:

2.1. Колебания курса рубля и связанный с этим отток трудовых мигрантов;

2.2. Бурный рост маркетплейсов и товарооборота e-com;

2.3. Возросшая потребность в персонале на заводах военно-промышленного назначения, высокие зарплаты в этом сегменте;

3. Прочие: например, политическая ситуация в целом, ужесточение требований к мигрантам после марта 2024г. и увеличившийся их отток.

Очевидно, что в обозримом будущем полное решение этих проблем не предвидится, следовательно, компаниям стоит учитывать сохранение дефицита ресурсов при планировании деятельности.

Но логисты для того и нужны, чтобы решать сложные задачки, поэтому предлагаю свой список must-do:

1. Оптимизировать трудозатраты там, где это возможно;

2. Увеличивать долю женского труда;

3. Работать над удержанием персонала;

4. Внедрять систему мотивации;

5. Запускать роботизацию.

В этой статье речь пойдет о первом пункте «Как сократить трудозатраты на складе и уменьшить потребность в персонале». Под ним я подразумеваю безбюджетные способы, например, устранение потерь. Об остальном поговорим в следующий раз.

Как работать над сокращением потерь:

1. Найти и идентифицировать

Сначала потребуется выявить все проблемные места. Сделать это можно двумя способами: непосредственным наблюдением за процессом, а так же замерами времени его выполнения.

Наблюдение за процессом сводится к тому, что аудитор (критически важно, чтобы этот человек отлично ориентировался в процессе) проводит на складе энное время, фиксируя общую хронологию работы. По ходу нужно отдельно отмечать действия сотрудников, которые не укладываются в базовую логику. Это и будут потери.

Например: по ходу сборки комплектовщика постоянно отвлекали новички, уточняя где именно находится тот или иной товар.

Мне удобно это делать в свободной форме, но так же можно использовать специальную форму наблюдательного листа, скачать ее можно здесь.

Замеры времени выполнения процесса дают детализированную оценку потерь и нужны, если в вашей компании принято разговаривать «на цифрах» (это здорово). Проведение замеров возможно двумя путями:

- хронометраж – это оценка времени выполнения конкретного процесса/операции, например, сборки заказа. Замеры проводятся массово: если штат небольшой, лучше охватить всех, если большой, тогда взять выборку из нескольких человек в каждой категории: новички, «старички» (опытные сотрудники), «передовики» и аутсайдеры (скорее всего, опытным путем вы и так их знаете). После этого сводите результаты, понимаете диапазон скорости выполнения операций и то, от чего она зависит, долю потерь в общем процессе.

Например, процесс комплектации может выглядеть так (время условное):

- подача заказа на отгрузку и ожидание запуска в работу – 10 мин;

- комплектация штучного товара — 40 минут (50 строк, 2 куб. м., полочные стеллажи);

- потери во время комплектации: поиск тары для сборки, освобождение подхода к ячейке, помощь новому сотруднику в поиске товара) – 12 мин;

- вывоз скомплектованного заказа в зону контроля и упаковки – 3 мин.

Из этого можно сделать вывод: устранение прямых потерь при сборке сократит трудозатраты на 22% (время подачи заказа в расчет не включено, так как сотрудники не задействованы). Логичный вывод: если на сборке занято 15 комплектовщиков в смену, то высвободить можно будет до 3 человек.

Ключевая мысль:хронометраж стоит делать, если стоит задача устранить потери в конкретном процессе. По опыту, в первую очередь стоит взяться за сборку, там кроются наибольшие трудозатраты. Так же этот вид анализа подойдет, если сотрудники выполняют разные задачи, а не узкоспециализированы на конкретном процессе.

- фотография рабочего дня – это более детальное обследование, в ходе которого вы фиксируете все действия сотрудника в течение рабочей смены. Еще раз: хронометраж — это замер конкретного процесса у разных сотрудников. Фотография – конкретного сотрудника в течение всего дня/разных процессов.

Фотография будет полезна при расчете загрузки персонала и оценке распределении работ в течение смены. Ее имеет смысл проводить, если стоит задача рассчитать количество необходимых ставок. Отмечу, что выполнение фотографии рабочего дня намного более ресурсоемко, поскольку вы потратите день только на одного человека, а замерить надо всех сотрудников на разных должностях. Ключевая мысль: фотография рабочего дня – это отличный инструмент для оптимизации, если у вас есть время и ресурсы на ее проведение.

2. Прицелиться

После оценки технологии выполнения работ стоит определить желаемую величину изменений и поставить целевое значение для оптимизации. Если задача состоит только в устранении прямых потерь - одно дело, если же требуется увеличить скорость сборки в два раза относительно текущей, потребуется серьезное изменение технологии, возможно – автоматизации. Именно цель определит тот набор действий, который впоследствии надо будет выполнить. Постарайтесь зафиксировать цель в цифрах, так появится возможность оценить результат оптимизации и понять, насколько вы его достигли.

3. Разработать и реализовать мероприятия по оптимизации

Перечень потерь времени у вас на руках, он был составлен входе наблюдения за процессом. Теперь разработайте корректирующее действие по каждому пункту этого списка. Пример ниже:

- поиск тары для сборки — выделить места для хранения комплектовочной тары на складе, идентифицировать их, закрепить ответственного за пополнение;

- освобождение подъезда к стеллажу — определить причины того, почему товар размещается в проходах. Тут широкое многобразие: дефицит площади зоны приемки или отгрузки, отсутствие исполнительской дисциплины и т. п. Нашли причину проблемы — включите в список для устранения и ее.

4. Оценить результаты внедрения

После реализации всех запланированных мероприятий надо выждать какое-то время (пару недель - месяц), после чего можно сделать контрольный замер показателей "как стало" и оценить эффективность. Проводить срез сразу после изменения технологии не стоит, поскольку сотрудникам надо дать время на обучение, адаптацию и выход на новую скорость сборки.

В следующих частях мы поговорим про остальные способы работы с дефицитом линейного персонала.

А как вы решаете проблему дефицита персонала у себя на складах? Поделитесь, это интересно мне и будет полезно остальным )