Как заставить "ленивый" отдел продаж привлекать новых клиентов: разбор основных инструментов РОПа
Как-то раз я попал в отдел продаж, в котором все сотрудники считали, что у них настолько крутой продукт, что клиенты сами должны его покупать.
Они говорили примерно так:
- Бегать по рынку и активно продавать — не наш метод, мы же солидная компания.
- Нас и так все знают. Это те, кто только выходит на рынок должны себя активно продвигать.
- Зачем напрягаться, ведь клиент сам придёт и купит.
Любая компания развивает свой бренд для того, чтобы облегчить продажи, увеличить их. И у той компании действительно был сильный премиальный бренд, качественный продукт, хорошая поддержка дилеров и клиентов, долгая и успешная история на рынке. Долгое время они являлись лидерами на своём рынке.
Ситуация
Клиентами этой компании были как дилеры, которые продавали их продукт в своих регионах и конечные клиенты (и компании и физлица), которые использовали их продукцию для собственного использования. За каждым менеджером были закреплены как дилеры, так и корпоративные клиенты.
И этот отдел продаж напоминал группу ленивых котов, которых выпустили погулять на тёплое весеннее солнышко в хорошую погоду после сытного обеда.
Никто из них не не искал новых дилеров и корпоративных клиентов хотя старые клиенты имеют тенденцию заканчиваться. Никто не торопился закрыть сделку и легко переносил её, хотя компании было бы полезно получить прибыль именно в этом квартале. Команда неторопливо обслуживала текущие контракты и пожинала плоды былых времен, когда на всем рынке был лишь один (их) премиальный бренд и каждый дилер был рад, если ему удавалось забронировать ходовые позиции за собой.
Разумеется, я не хочу сказать, что работа в продажах — это обязательно "боль" и ежедневное принесение себя в жертву корпоративным интересам. Но, согласитесь, это и не то место, где "неторопливый гардеробщик" со скучающим выражением лица сможет добиться успеха. Продажи на конкурентном рынке — это всегда активные действия. Если не по привлечению новых клиентов, то уж точно по развитию и удержанию.
Проблема
И, как вы догадываетесь, раз уж я пришёл в тот отдел продаж, то дела у них шли не очень. Доля рынка падала, количество проектов, на которые они поставляли продукцию, сокращалось. Потому, что конкуренты не спали и каждый год выпускали новые продукты, активно вели переговоры со всеми ключевыми дилерами и клиентами и развивали свои премиальные бренды.
Каждый квартал приходили невеселые новости о том, что один дилер отказался от закупки какой-то ключевой позиции, другой дилер запустил акцию с конкурентом и так далее. Все это понимали, но… менеджеры так сильно привыкли к спокойному ритму работы, что даже постепенная потеря премии не побуждала их что менять. Зато они копили недовольства компанией.
Анализ рынка говорил о том, что за последние 5 лет в РФ появилось около 100-120 дилеров, которые были бы интересны этой компании, но с которыми работа не велась. По трети из них в CRM были контакты отдела закупок или высшего руководства этих дилеров.
Задача заключалась в том, чтобы внедрить в компании процессы привлечения новых и развития существующих партнёров. Сделать так, чтобы в компании появились новые дилеры, а старые сохраняли свои объемы.
Решение
Разумеется, это комплексная задача на стыке маркетинга, управления продуктом и продажами. Давайте предположим, что с маркетингом и продуктом всё ОК и рассмотрим эту задачу с точки зрения функции продаж.
Итак, задача сводится к тому, чтобы минимальными ресурсами запустить привлечение новых приоритетных дилеров без потери качества работы (и объемов продаж) с существующим партнёрам и клиентам.
У данной задачи в такой ситуации есть несколько классических (и не очень) способов решения:
- Создать новую, параллельную команду продаж, которая бы сфокусировалась на поиске новых клиентов. А старая команда пусть работает со своей клиентской базой, с которой уже выстроены тёплые отношения. Самое долгое (адаптация новых сотрудников) и дорогое (долгая адаптация + увеличение ФОТ) решение. Если предстоит большой объем работы, то этот способ вполне подойдет.
- Выделить внутри отдела продаж "элитное подразделение". Для этого необходимо определить 2-3 способных человек и дать им в качестве привилегии (это важно) выделенную роль - менеджер по развитию регионов или что-то в этом роде. И поддержать их финансово. Ведь такая работа подразумевает полный отказ этих менеджеров от работы с их АКБ (активной клиентской базой) и от премии с продаж. А эту АКБ можно передать или их помощникам или коллегам.
- Перераспределить АКБ между сотрудниками. Мало кто из руководителей решается на такие непопулярные меры. Еще бы, ведь это моментально вызывает волны протестов внутри отдела продаж. Но мы помним, что бОльшую часть времени сотрудники тратят на небольших клиентов, а не на ключевых. И проблема как раз в том, что сами они не анализируют свою базу и не расставляют приоритеты. Но если подумать, то у каждого сотрудника есть дилеры, которых можно отдать новым сотрудникам без существенной потери дохода. А освободившееся время можно инвестировать в привлечение новых целевых клиентов.
- Снять с менеджеров текучку, передать её в бэкофис (или другой "группе поддержки продаж") а продавцов сфокусировать на активном развитии существующих клиентов и на поиске/ возврате новых. Первое время всех будет "потрясывать", но потом, когда процессы наладятся, станет отлично. Для решения этой задачи нужно провести предварительную оценку эффективности рабочего времени (это вообще полезно делать иногда) и определить те функции, которые нужно кому-то передать.
- Ввести роль Лидогенератора. Можно привлечь в помощь опытным продавцам молодых и амбициозных сотрудников, которые бы делали лидген по спящей и новой клиентской базе и передавали заявки и лиды существующей команде. А «старая гвардия» доводила бы эти заявки до сделки, параллельно обучая молодёжь. Классическая двухуровневая система B2B-продаж - "охотники" (хантеры) и "закрывальщики" (клоузеры).
- Нанять колл-центр на задачу «Прозвонить 100-120 дилеров, собрать нужную информацию и выявить первичную заинтересованность в продукции Компании». И все такие лиды передать лучшим менеджерам с конкретными целями по привлечению новых дилеров. Придётся повозиться со скриптами для колл-центра, но в целом это быстро и эффективно.
- Изменить мотивацию у менеджеров. Увеличить вознаграждение за привлечение новых клиентов и поддержать это введением KPI по активностям. Сладкая морковка спереди и уверенная морковка сзади.
- Ничего не менять в структуре, а ввести нормативы по активным действиям, направленным на решение задачи (привлечение новых партнёров и увеличение продаж по активной клиентской базе) и четко их контролировать на еженедельной основе.
- Провести тренинг продаж. Научить сотрудников привлекать дилеров и возвращать ушедших. Разумеется, тренинг не должен быть основным инструментом решения этой управленческой задачи. Но некоторые руководители все ещё считают, что подобные задачи можно решить одним тренингом.
- Уволить старый отдел продаж и нанять новый. Действительно, а почему нет? Я неоднократно слышал и такие предложения. :)
Вопрос
А как бы вы решали такую задачу?
Есть ли у вас какие-то новые способы? А может у вас есть уникальный "авторский микс" из инструментов, которые я описал в этой статье?
Напишите в комментариях как бы вы поступили, если бы перед вами стояла такая задача.
Если статья показалась вам интересной, то у меня в планах еще целая серия на эту тему. Так что, если не хотите их пропустить – буду благодарен за подписку на мой ТГ-канал План продаж.