Кейс «И Блеф, и Смех, и парадоксальный успех»

Как вы считаете, врать - допустимо? А если это обман сотрудников? А если это блеф во благо, как вариант амортизации?

Да, я хочу сейчас рассказать про использование провокаций, юмора, нестандартных подходов для «протрезвления» от Детских и Родительских эмоций.

Город, как водится, N. Не очень большой, но в нем несколько сильных сетей, мы консультируем одну из них.

Наш герой - директор сети магазинов, Егор. Человек добрый, умеет входить в положение других людей. Все директора магазинов сети - женщины.

Они его ценят, любят, уважают, стараются не подвести, но периодически умело манипулируют. У Егора амбициозные планы - стать со своей сетью первыми в городе.

Кроме доброй эмпатии и целеустремленности есть еще одно качество - чувство юмора. Он ценит хорошую шутку, любит посмеяться. Но есть проблема - не всегда распознает скрытые шутки других. И опасается неудачно пошутить на работе, поэтому, как ни странно, убийственно серьезен при проведении совещаний, в общении с сотрудниками. Вообще избегает неоднозначных посланий, рискованных ситуаций.

Как и во многих компаниях, почти закономерно внутри компании есть противостояние между коммерческим и торговым подразделениями.

Коммерческий отдел возглавляет решительная во всех отношениях молодая дама - Клара.

Девушка тоже амбициозная, но ее больше волнует признание её собственных заслуг, слава «жесткой, но справедливой».

Ей нравится, что её побаиваются и сотрудники, и поставщики, и раздражает «мягкотелость» Егора, он часто становится объектом её критики и подшучиваний.

Между магазинами и коммерческим отделом идет негласная и неусыпная борьба. Во всех проблемах и срывах обвиняется другая сторона. И в этот момент могут легко забыть о общих целях, уйти в препирательство, что, сами понимаете, достижению целей не способствует.

Последние 3 месяца компания начала терять позиции на рынке, конкуренты активизировались не на шутку. Егор и Клара ругаются до хрипоты. А когда объединяются, натыкаются на глубокое сопротивление и нежелание что-то менять у своих отделов. Совещания, наказания, кадровые перестановки ситуацию кардинально не меняют.

Собственник компании, проанализировав ситуацию, решил срочно провести сессию организационного развития ( еще это называют тренинг-совещание). К таким мероприятиям не готовится структурированная программа, просто ставятся задачи и намечаются шаги. Остальное зависит от динамики группы, скорости понимания и принятия решений.

Сопротивление группы проявляется сразу, с первых тактов работы. Пока идет анализ ситуации, взгляд со стороны клиента, конкурента - все работают. Как только подходим к причинам, поиску решений тут же - «это они виноваты». И понятно, кто эти “они”. Застряли все в оценочной позиции, уже имеющей свою долгую историю. И счеты за допущенные другой стороной ошибки огромные. Вроде как бывает в природе работа без ошибок. И, как положено, свои ошибки преуменьшают и оправдывают обстоятельствами, чужие - считаются злоумышлением и масштаб оценки становится космическим. А, если предлагается понять другую сторону - «не хочу и не буду».

Я смотрю на серьезного до слез Егора, Клару в образе Кассандры - «никто не слышит моих предупреждений, а я говорила …», понимаю, что обычными методами мы тут три дня просидим, а у нас один день на все про все. И даже задерживаться нельзя, коммерческому отделу на поезд надо успеть, они в другом городе работают, а директорам в ночь готовить к открытию новый магазин.

Дело к перерыву, надо искать нетривиальный ход. Я, случайно, не задумываясь, говорю участникам

Все вежливо посмеялись над моей как бы шуткой и разошлись в разные стороны. Каждое подразделение пошло обедать своим коллективом.

Мы оставили Егора и собственника и предложили ход конем: блефовать! Сообщить сотрудникам несуществующее решение: полное перемещение в команде. Собственник, быстро сообразив, что к чему, согласился, пообещал кивать. А Егор с круглыми глазами стал уточнять, не шутим ли мы? И каковы последствия такого обмана сотрудников? Кто ему верить дальше будет?

«Егор,- сказал собственник, - а у нас нет выхода. Мы в патовой ситуации, близко к тому, чтобы потерять позиции на рынке. А значит ты и так и так рискуешь потерять доверие - и мое, и сотрудников, и наших покупателей. Да и я с тобой. И все равно в итоге придется делать вынужденные перестановки в коллективе. Представь, что это уже случилось».

Егор бледнел, краснел, входил в роль. Они с собственником придумали несуществующий приказ о полной перестановке должностей в команде. Директора магазинов становились коммерческим отделом, сотрудники коммерческого отдела занимали директорские кресла в магазинах.

В конце этой работы Егора таки пробило: он оценил уровень блефа, стал смеяться и предлагать варианты “цыганочки с выходом”. Мы быстро додумали структуру всего мероприятия. Остались практически без обеда, перебились чаем с плюшками, но идея грела.

И когда расслабленные обедом сотрудники расселись по местам, Егор, с очень серьезным лицом сделал заявление, сообщил о подписанном приказе. И открыл схему и график перемещений, предварительно на скорую руку накиданный на доске.

Случилась немая сцена. Клара, которую в этот заговор не включали, метнулась к своему отделу, даже руки расставила, как будто хотела их закрыть.

В тишине, из рядов директоров раздался вопль «Не отдам магазин!». Остальные загалдели.

Егор выразительно молчал, собственник серьезно кивал, народ оказался в психологическом шоке, выпав из всех устойчивых ролей. Хотели руководить другим подразделением? Научить их работать? Да пожалуйста, руководство согласно. Можно было брать их голыми руками.

Тут мы встали, типа, на защиту. Предложили компромисс: если они сейчас здесь, на тренинге, проиграют это перемещение, исследуют ситуацию и защитят проекты изменений из роли другой стороны, то приказ можно будет не пускать в действие.

Улавливаете? Коммерсанты становятся на место директоров, исследуют их проблемы и предлагают решения, чтобы потом это выполняли директора. И наоборот: директора на это время становятся коммерческим отделом, как бы уже оттуда руководят.

Но было два жестких условия. Принимали проект сразу два ОТК (отдел контроля качества). Во-первых, сами участники, но именно из своей роли и по завету Станиславского. То есть, если что-то показалось непонятным или неисполнимым, они имели право на «не верю», и защищающая сторона должна была исправить и предложить другое решение.

И был еще «совет скептиков», сосредоточенный на описании рисков и готовивший проверочные вопросы. Туда вошли собственник, Егор и Клара. И случайно зашедшая хорошая знакомая собственника, которая часто была покупателем в их магазинах. Она согласилась поучаствовать и критиковать из роли покупателя, задавая в сомнительных точках обсуждения только один вопрос: «А мне что, как покупателю, от этого?»

Интересно, что Клара, войдя в этот совет, глядя со стороны на две группы и их конфликт, вдруг совсем поменяла позицию. Видно было, как она переключалась, готовя скептические вопросы обеим группам, не выделяя уже своего отдела. И сильно прислушивалась к голосу “покупателя”.

Мы были модераторами и секундантами. Всем своим видом показывая нейтральность и непричастность к «этому безумному решению».

Угадаете? Да, обсуждение было таким включенным и горячим, что не требовалось никого уговаривать, поправлять.

Защита прошла на удивление конструктивно, принимающей стороне и «скептикам» почти не к чему было придраться. Только периодически звучал голос из роли «клиента»: «А мне-то что от этого?». И это хорошо возвращало участников к настоящим целям, они сами быстро додумывали и корректировали последствия и мероприятия для привлечения покупателей.

Думаете все? Как бы не так. В таком парадоксе надо идти до конца, выжимать из ситуации все.

Оставалось совсем немного до конца тренинга. На перерыве «совет скептиков» высказал беспокойство, насколько все, что сейчас с энтузиазмом обсудили, будет принято и исполнено в реальной жизни. Действительно, мы планировали еще итоговое обсуждение, где каждый участник должен был ответить, за что он берется, какие критерии результатов, с кем и как будет взаимодействовать.

Но люди уже устали, ощущение мира и всеобщего братства расслабило, могло не хватить энергии. Мы договорились, что каждый из «скептиков» пойдет в подгруппы и подготовили их к фасилитации процесса обсуждения.

Но тут нам неожиданно помогла «шутка Вселенной», помните, я брякнула в начале, что, если не получим результат, не выйдем отсюда? Так вот - реально не вышли.

Участники смотрели на нас с мистическим ужасом. Вроде как накаркали или притянули ситуацию. Мы тут же забрали эту энергию в оборот, предложили на спор: если обсуждение получится - дверь откроется. У участников особенно выбора не было - поверили. Может и не совсем, но на всякий случай, решили не рисковать и обсуждать активно. Егор только вздохнул и тихо сказал: “моего чувства юмора не хватает понять ваше чувство юмора. Никогда не могу отличить, где вы шутите, где нет”. И ушел в свою подгруппу задавать скептические вопросы.

Что вы думаете? Чудесным образом к завершению обсуждения, пришла подмога и дверь смогли открыть. Наши участники, косясь на призывно открытую дверь, обещающую свободу и на нас, безмятежно улыбающихся, вроде как не причастных к этому событию, составил очень дельный план действий и распределили ответственность.

Итоги подводили чуть ли не с песнями.

Егор, окончательно войдя в роль, чего даже мы от него не ожидали, красиво провел завершающие мероприятия: сердечно поблагодарил участников и сообщил, что приказ о перемещениях отделов он уговорил собственника отменить. И на глазах у изумленной публики порвал какие-то бумаги (обрывки сразу спрятал в портфель - приказа-то не существовало). Собственник ошалело кивнул. Команда удовлетворенно выдохнула и зааплодировала.

Тогда попробуйте составить свою памятку, как можно использовать юмор, парадокс и даже легкий блеф для выхода из упорного Родительского стереотипа поведения: «они не правы, мы правы» и изменения позиции с Детского «не хочу» на «очень хочу» и скачкообразный переход в энергозатратную Взрослую позицию с принятием ответственности. Я свою памятку позже выложу.

Собственно, мы после этого тренинга и ввели термин «парадоксальная амортизация». Работает замечательно. Мы не спорим, не уговариваем, а лихо соглашаемся на любую, пусть самую бредовую идею. Но только надо грамотно потом создать условия для проживания и понимания последствий. Все таки за этим всегда люди, деньги, место на рынке и еще много последствий, которые по горячке участникам бизнеса не сразу видны, а проживать их в реальности себе дороже. Так что используйте парадоксальную амортизацию и блефуйте на здоровье.

Вы помните, правило наших кейсов и практикумов? Хотите - читайте, работайте, не хотите - отложите на потом, идите в своем темпе. Как сказала одна моя клиентка собственник-карьерист «Время прочтения - 10 минут, время работы над собой 3 - 10 дней». И это чистая правда. И это еще тест на карьеризм. Если вы действительно хотите найти решение, то не отступите, пока не сделаете.

Кстати, когда с Егором разбирали потом весь ход тренинга, он расписал алгоритм в виде квеста и своих находок. А у вас какой жанр? Чек-лист? Надеюсь не сухой алгоритм?

Его, конечно, удобно использовать, но, главное, чтобы ваше Дитя не скучало и давало энергию. А то убежит куда-то еще играть, проходить квесты, а ваш Взрослый рискует без Дитя состариться до нудного Родителя. А ведь, если присмотреться, все интересное прямо тут, в каждодневных рутинных ситуациях вашего дела.

В нем всегда полно захватывающих поворотов, смешных событий, поиска, юмора, того самого квеста жизни.

Это мы иногда сами делаем жизнь и бизнес серьезными, скучными и плоскими. Так мы же можем и переделать, все в наших руках.