Сопровождение сделки M&A: как обеспечить бесшовную интеграцию после поглощения
В 2023 году в рамках сделки M&A по поглощению золотодобывающей компании команда Excellence Expert за четыре месяца реализовала проект интеграции операционной модели золотодобывающей компании с материнской горно-металлургической компанией.
Сделка M&A происходила между двумя смежными бизнесами. Процессы внутри обеих компаний были схожими, у материнской, то есть поглощающей, компании был большой опыт в добыче. При заключении сделки стороны рассчитывали на эффект синергии за счет опыта горно-металлургической компании и активов золотодобывающей.
Рассказываем о методике работы и внедренных инструментах, а также о том, как мы помогли двум компаниям сформировать единый подход в управлении.
Направления работы
Перед командой стояли три ключевые задачи:
- определение целевой операционной модели управления для золотодобывающей компании;
- совершенствование бизнес-процессов с учетом лучших практик материнской компании;
- каскадирование KPI материнской компании на руководителей золотодобывающей компании.
По каждому из направлений команде ЕЕ удалось добиться существенных результатов.
I. Определение целевой операционной модели планирования и управления процессами
Операционная модель управления формируется с целью создания единого подхода к разделению функций между золотодобывающей компанией и материнской горно-металлургической компанией.
Первое, что предстояло сделать — определить распределение ролей и полномочий между материнской Компанией, УК золотодобывающей компании, филиалом УК и активами. Для этого мы провели интервью с ключевыми сотрудниками материнской и дочерней компаний для формирования единого целевого видения распределения ролей и полномочий в рамках будущей структуры.
На основании такого распределения была сформирована целевая организационная структура УК и ее филиала: мы проанализировали действующие нормативные документы обеих компаний и провели оценку достаточности покрытия документацией текущих бизнес-процессов.
Чтобы компании функционировали единым способом, команда ЕЕ провела сравнительный анализ организационных структур горно-металлургической и золотодобывающей компании и подготовила рекомендации по унификации и стандартизации организационных структур.
II. Совершенствование бизнес-процессов с учетом лучших практик материнской компании
В рамках следующей задачи команде проекта предстояло проанализировать текущие бизнес-процессы золотодобывающей компании и подготовить рекомендации по доработке бизнес-процессов до целевого уровня зрелости.
Мы провели анализ текущего состояния процессов золотодобывающей компании: составили исчерпывающий перечень ключевых бизнес-процессов, согласовали его с заказчиком, провели интервью с руководителями отделов и служб, а также ключевыми специалистами приобретенной компании.
На основе интервью и личных наблюдений был определен уровень зрелости процессов и разрыв между текущей ситуацией и целевым состоянием. Для определения целевого состояния использовали опыт команды EE, уровень зрелости процессов материнской компании и бенчмаркинг производственных показателей по отрасли. Был сформирован перечень лучших практик по процессам для достижения целевого состояния.
На следующем этапе были подготовлены рекомендации по доработке бизнес-процессов до целевого уровня зрелости.
Важным шагом стала интеграция дочерней компании в ИТ-инфраструктуру материнской с последующим внедрением цифровых инструментов: мы разработали алгоритм принятия решений о необходимости интеграции ИТ-инфраструктуры для каждого бизнес-процесса обеих компаний и согласовали его с заказчиком.
Для выполнения интеграции командой ЕЕ был определен перечень ресурсов и систем материнской компании для подключения к ним золотодобывающей: мы провели интервью с представителями функциональных и ИТ-служб двух компаний, собрали исчерпывающий перечень ключевых ИТ-ресурсов и с помощью вышеупомянутого алгоритма определили необходимость интеграции конкретных ИТ-решений.
На завершающем этапе команда ЕЕ разработала план обучения и внедрения изменений для ключевых пользователей золотодобывающей компании: была разработана дорожная карта по внедрению изменений, начал использоваться инструмент регулярных штабов для отслеживания статуса по внедрению мероприятий дорожной карты.
III. Выстраивание процессов оперативного планирования и управления
Для внедрения и поддержания целевой операционной модели планирования и управления нам предстояло проанализировать текущую систему KPI в дочерней компании и выстроить целевую для каскадирования систему KPI с учетом стратегических целей материнской компании.
Нами были выполнены следующие задачи:
- проведен сравнительный анализ системы KPI материнской и дочерней компаний;
- выполнено каскадирование KPI материнской компании на руководителей золотодобывающей компании;
- подготовлены рекомендации по каскадированию KPI золотодобывающей компании до уровня «ГД–1» и логике связи этих KPI со стратегическими целями материнской компании.
Итоги работы
Консультанты ЕЕ разработали целевую операционную модель для золотодобывающей компании для повышения организационной эффективности и достижения синергетического эффекта от интеграции.
Был разработан и внедрен нормативный документ: положение о распределении полномочий по уровням управления между материнской и дочерней компанией.
Проведена интеграция дочерней компании в ИТ-инфраструктуру материнской с последующим внедрением цифровых инструментов, а также определен перечень ресурсов и систем для подключения и разработана дорожная карта по подключению.
Были сформированы целевая структура KPI для выполнения стратегических целей материнской компании и рекомендации по каскадированию KPI на руководителей дочерней компании.
Сделка M&A оказалась крайне выгодной и принесла огромный синергетический эффект обеим компаниям. Реализованные в рамках проекта мероприятия позволили бесшовно интегрировать две компании и в короткий срок наладить их взаимодействие и работу на общий результат.