Как факапы помогли создать бизнес с миллиардными оборотами
Поделюсь, как я умнел и взрослел, допуская ошибки в отношениях с подчиненными, и к каким позитивным последствиям это привело.
Как я не справился с большим коллективом, думая, что самый умный, потому что самый главный
А началось все с конкретного провала в качестве руководителя довольно крупной частной структуры в 2021 году. Мой бизнес-партнер, состоявший в должности ее генерального директора, предложил выкупить его долю. К тому же он уволился и из компании, а я занял освободившееся место гендиректора. Получил в наследство сложившийся коллектив профессионалов, которые хорошо знали свое дело, но при этом еще и имели взгляды на то, как вести бизнес, разительно отличавшиеся от моих. Не боялись высказывать свое мнение и отстаивать его.
А что я? У меня не было опыта взаимодействия с большим количеством подчиненных, я еще ничего не знал о ключевой роли команды в построении успешного бизнеса и о том, как этой командой грамотно управлять. Собственно, все, что я хорошо умел, это выстраивать отношения с самим собой и организовывать свою деятельность, потому что начинал как ремесленник, а значит, являлся одновременно исполнителем, подчиненным и начальником.
Вот с такими навыками и подходами я и провалился как новоиспеченный руководитель большого коллектива. Конфликт не заставил себя ждать, люди, которые пытались мне подсказать, как делать правильно, оказались в опале — я мыслил совсем по-другому и считал, что мое мнение единственно правильное, потому что босс здесь Я. Это и был мой главный аргумент.
Однако добрая половина команды не захотела признавать мой авторитет, люди попросту отказывались исполнять указания и поручения. Это был бунт, который я немедленно подавил на правах главного — в моих руках были все рычаги воздействия, и я этим воспользовался, ущемив непокорных в материальных правах. Я действовал с позиции силы и применял запрещенные приемы.
Это сегодня понятно, что тогда я пребывал на уровне пещерного руководителя, нарушал все принципы здравомыслящего менеджмента. Вредил сам себе, потому что любой бизнес двигает именно команда, без нее нечем будет руководить. Ремесленный этап в карьере уже закончился, а я продолжал мыслить категориями, когда все процессы замыкаются на собственнике.
Поэтому вина в том, что половина коллектива уволилась — именно крепких профессионалов, на которых все и держалось — целиком лежала на мне. Кара за мою упертость и некомпетентность обрушилась быстро. Я потерял не только грамотных специалистов, но еще и клиентов, серьезно упал в доходах. Схлопнулись проекты, перспективы из радужных стали туманными.
У меня случился настоящий кризис не только в бизнесе, но и в личном плане — все стало валиться из рук, пошатнулось здоровье. Я жил в постоянной тревоге, все время пережевывал одни и те же мысли: как вернуть людей, смогу ли я с ними договориться, как найти новых, что им можно предложить, чтобы заинтересовать в сотрудничестве.
Как одна встреча стала спасительной и привела к созданию «Обонато»
Видимо, это было испытание, которое я должен был пройти и вынести из него урок. Во-первых, что я не самый умный, и мне как воздух нужна экспертиза профессионалов, даже если я занимаю руководящую должность и являюсь собственником. Во-вторых, что работать с людьми по принципу «я начальник, ты — дурак» нельзя — это неизбежно приведет к деградации компании.
Но это чуть позже, а пока, в то время как я пребывал в отчаянии, жизнь свела меня с человеком, благодаря которому я вышел из этого состояния, — с Александром Басенко. Тогда он работал топ-менеджером в московской алкогольной компании, а я еще жил в Хабаровске. В процессе работы, восстановления действующего бизнеса, глубокого общения мы поняли, что совпадаем по многим позициям, и у нас появилась идея о грандиозном совместном проекте. Почти год ушел на обсуждение и схематичные наброски. Общались, главным образом, по телефону, каждый из своего города. Но я словно возродился, окрыленный этой идеей.
В результате возникло видение, что будет из себя представлять наше совместное детище. И в 2022 году появилось акционерное общество «Группа компаний «Обонато» — молодая инвестиционная компания с глубоким смыслом, инвестирующая в развивающиеся или действующие бизнесы либо в стартапы.
Создание общества закрывало вопрос с переходом в новый формат бизнеса и с оформлением партнерских отношений: Александр Басенко из статуса менеджера перешел в статус партнера с официальной, юридически оформленной долей. Мы создали совместную компанию, в которой у каждого имелась доля. Сюда влились уже действующие бизнесы, на тот момент их было только два: торговый и логистический.
Другой формат мотивировал расти как бизнесмен, подстраиваться под новые условия, многое осознавать, многому учиться: кардинально пересматривать подходы к взаимоотношениям с людьми, платить высокие зарплаты, опционы, выстраивать эффективные мотивационные стратегии.
Фактически одной из причин того, что мне удалось перепрыгнуть в новую реальность, стал тот самый факап с командой. Предпосылкой и важным уроком, который я хорошо усвоил.
Какие «обучающие» факапы сделали меня мудрее
Но это не помешало мне снова совершать ошибки, уже другие, однако тоже касающиеся вопросов взаимодействия с командой.
В 2023 году мы с партнером решили повторить прежний успех, как в случае с переходом Александра в ранг совладельца «Обонато». Только теперь захотели дать такую возможность всем топ-менеджерам. Предложили им переквалифицироваться из наемных сотрудников в акционеров и долю в компании, доход от которой в 10 раз превысил бы текущий годовой доход каждого. Взамен потребовали адекватного результата от каждого в его зоне ответственности.
Искренне думали, что мы молодцы и сделали хорошее дело, но на самом деле лажанулись: решили дать слишком много, сколько люди не смогли унести. Получили руководителей, не способных работать и вести за собой команду, потому что они впали в прокрастинацию, оказались не готовы к возросшей ответственности, потенциальным рискам. Страх перед тем, что придется отвечать за результат, перевесил радость от открывшихся возможностей. В итоге я словил эффект дежа вю: потерял всю управляющую верхушку компании — кто-то сам ушел, других пришлось попросить.
В прошлом году я опять совершил ошибку, возложив на сотрудника слишком много полномочий. По сути, превратил делегирование в полное перекладывание на плечи одного человека задач и ответственности. Он зарекомендовал себя как грамотный специалист с высоким уровнем компетенций, эмоционального интеллекта и возможностью быстро достигать результатов. Я решил, что он созрел для более ответственных задач — и навалил ему их по полной, в том числе связанных с ролью высшего звена, то есть с моей.
Какое-то время он прекрасно справлялся. И мое внимание притупилось, доверие достигло отметки в 100%, подчиненный остался без контроля. Все его действия и результаты стали его ответственностью. И он постоянно поддерживал во мне эту уверенность: я накидываю новые задачи, а он с готовностью их принимает — да, смогу, сделаю.
Только спустя полгода я заметил, что у нас накопился огромный объем нерешенных вопросов, появились серьезные проблемы, которые надо срочно разгребать, затыкать образовавшиеся дыры. Это были те задачи, которые я своими руками повесил на сотрудника. Их оказалось так много, что парень не справился и перегорел. Много именно для него, для той роли, в которой он был эффективен до этого. Я не заметил этого вовремя. А он не решился признаться. Разгребали завалы всей командой — потребовалось немало времени и усилий.
Какие выводы я сделал, основываясь на собственном горьком опыте? Нельзя решать за других, даже когда кажется, что это, кроме добра, ничего не принесет. Нельзя перегибать палку с доверием и путать делегирование с перекладыванием ответственности. От этого может пострадать бизнес и репутация.
Знаю, что больше не наступлю на те же грабли, но не исключаю, что буду ошибаться уже в новых ситуациях и при других обстоятельствах. Мне всегда нравился лозунг «ошибайтесь быстрее», неудачи и заблуждения неизбежны, на них мы учимся. Главное — вовремя их заметить, исправить и сделать выводы.
А у вас случались факапы, которые сделали вас умнее или поспособствовали успеху?
Познакомиться с поближе с ГК «Обонато» можно тут:
Полное делегирование и перекладывание на плечи одного человека влечет за собой риски.
как в поговорке: Слона надо есть по частям
прям кино можно снимать)
Мне одному кажется что вместо О можно было вставить Е)?