Бостонская матрица (BCG) в управлении отделом продаж
В кого из менеджеров вкладываться, а с кем прощаться? Каких менеджеров нанимать, чтобы масштабировать отдел? Как относиться к успехам и неудачам менеджеров? В этой статье я постарался интересно и вдумчиво описать решение этих вопросов с помощью старого испытанного инструмента — Бостонской матрицы.
Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — 29 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.
Поделитесь этой статьей с тем, кому управляет продажами. Он скажет спасибо)) Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и закажите книгу «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.
Из этой статьи вы узнаете:
- Как устроена Бостонская матрица
- Как можно распределить по ней менеджеров по продажам
- Как использовать полученные выводы
Как устроена Бостонская матрица
Этот инструмент помогает оценить полезность каждого менеджера по продажам с точки зрения выполнения плана продаж и масштабирования отдела.
Матрица была предложена основателем Бостонской консалтинговой группой Брюсом Д. Хендерсоном более 50 лет назад, но до сих пор остается актуальной и практичной. Она состоит из четырех квадратов, которые определяются по двум основным параметрам — доле рынка и росту спроса. Каждый квадрат соответствует определенному виду рынка.
Для оценки менеджеров по продажам в отделе мы изменим названия осей. По горизонтали у нас будет объем продаж, а по вертикали регулярность. При этом мы будем измерять продажи относительно выполнения плана: выполнен/перевыполнен и выполняется часто/редко.
Категории менеджеров по продажам
- Гипотеза (в оригинале «Трудный ребенок», «Дикая кошка», «Тёмная лошадка», «Знак вопроса», «Проблема»)
Это менеджеры с хорошими, но нерегулярными продажами. В эту категорию часто попадают новички, которые успешно стартовали, но еще не нашли формулу успеха, чтобы стабильно повторять высокий результат. Либо менеджеры, которые могут мобилизовать усилия при наличии угрозы (увольнение, потеря лица и т.д.). По модели Спиральной динамики эти менеджеры чаще всего находятся на красном уровне (культура силы). - Звезда
Менеджеры, которые продают много и регулярно вполне заслуженно называются звездами. Они максимально соответствуют целевой аудитории (клиенты хотят иметь с ними дело), являются экспертами в своем продукте и технологии продаж. Это люди с опытом и большой насмотренностью. Они делают качественный скоринг сделок и не работают с теми, у кого долгий цикл сделки, маленький чек или невысокие шансы заключить контракт. Они отличаются трудолюбием: много работают и мало отвлекаются. В Спиральной динамике звезды находятся на оранжевом уровне (культура успеха). - Сливки (в оригинале «Дойные коровы», «Денежные мешки»)
Менеджеры в этом статусе регулярно выполняют план продаж. Они педантично следуют правилам и регламентам. Того же требуют от других участников процесса. Предпочитают устоявшиеся каналы привлечения клиентов, проверенные продукты и решения, длительные отношения с клиентами. В Спиральной динамике мы найдем этих менеджеров на синем уровне (культура правил). - Мертвый груз (в оригинале «Дохлые собаки», «Неудачники», «Хромые утки»)
Это менеджеры, которые редко выполняют план. Им свойственна расфокусировка, низкая интенсивность работы и экстернальная позиция (когда все вокруг виноваты).
Как использовать полученные выводы
Комплектовать отдел продаж нужно селективно, — т.е. работать только с успешными. Остальным предлагать другие позиции или увольнять.
Для принятия решения об увольнении я использую следующий принцип: если текущий результат (в цифрах) не устраивает, а перспектив нет, то надо увольнять. Перспективы можно оценить по динамике.
Так с менеджерами в статусе Мертвый груз нужно попрощаться, а с теми, кто в статусе Гипотезы — замерить динамику.
В терминологии BCG успешными являются Звезды и Сливки.
Звезды чаще всего не вписываются в систему правил отдела продаж. При этом они работают самостоятельно. Когда я сталкиваюсь в проектах со звездой (не путать со звездной болезнью), то рекомендую вывести этого менеджера за рамки отдела.
Так будет лучше для всех: звезда сможет работать по привычной для него схеме, остальным менеджерам не нужно будет объяснять почему некоторым (звезде) делаются исключения, и для компании это возможность дольше сохранять отношения с успешным менеджером.
К сожалению, звезды не масштабируются. Но их продажи можно увеличить. Порой в разы. В одном из наших проектов такому менеджеру взяли помощницу, которая закрывала все вопросы с документами. Продажи менеджера выросли в пять раз.
Если всерьез подходить к масштабированию, то нужно ориентироваться на Сливки. Эти менеджеры, в отличие от Звезд (Жар-птицы стаей не летают), комфортно чувствуют себя в коллективе, спокойно относятся к каскадированию (когда этапы продаж распределяются между отделами), успешно осуществляют наставническую функцию.
Давайте общаться
- Подпишитесь на тг-канал Вдумчиво о продажах, где я публикую анонсы всех своих материалов.
- Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.
- И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников.