Как в B2B сократить цикл сделки в 3 раза. 5 гипотез, которые сработали

Всем привет! Меня зовут Екатерина Ловрич. Я 16 лет в B2B продажах. Из них 5 лет в IT. Сейчас я помогаю IT компаниям и стартапам усиливать продажи сложных IT решений за счет внедрения методологии продаж Solution Selling.

В этой статье расскажу как я перестроила процесс продажи и какие внедрила инструменты, чтобы уменьшить цикл сделки почти в 3 раза.

5 лет назад меня занесло в IT. Я чувствовала себя богиней и гуру B2B продаж, пока не начала продавать продукт, который на тот момент опережал рынок. Сформированного спроса не было, все боялись за доступы к данным и никто не понимал «а почему так дорого то?».

Продавала я софт для CRM — маркетинга в медицине, коробочное решение, smb.

За это время было всякое: и попытки натянуть подходы из транзакционных продаж на продажи IT продукта, и десятки часов в диалогах с клиентами в попытках понять, чего они хотят и почему не покупают, множество обучений и консультаций.

Полученные инсайты, знания и фишки сразу шли в ход и тестировались. Большинство из них давали просто косметические улучшения и не влияли на результат кардинально.

И все же благодаря глубокому изучению темы и упорным тестам, удалось сократить цикл сделки со 100 до 35 дней.

Сейчас расскажу, что именно сработало.

Самый первый инсайт, который был получен эмпирическим путем — на цикл сделки влияет сам процесс продажи.

Когда я только пришла в компанию, процесс продажи был построен на вебинарной воронке и выглядел так: после вебинара мы звонили клиенту получить обратную связь о вебинаре, затем приглашали на бесплатный онлайн аудит, который длился около 30-40 минут, и уже после аудита приглашали на презентацию системы.

Половина клиентов после аудита пропадала, и на встречу их вытащить было очень сложно. Они уже потратили 40 минут своего времени, а взамен так ничего и не получили, кроме протокола аудита.

Когда я это поняла, то решила изменить процесс, сделать его более коротким и постараться сразу давать клиенту информацию для вовлечения.

В итоге процесс продажи стал выглядеть так: во время первого звонка я сразу задавала ключевые вопросы аудита, рассказывала тезисно про продукт и приглашала на встречу. На встрече начинала презентацию продукта, а оставшиеся вопросы аудита задавала между блоками презентации. Если попадался лояльный и разговорчивый клиент, то сначала задавала все оставшиеся вопросы аудита, чтобы лучше понять задачу, а затем переходила к презентации.

Такой подход увеличил время презентации с 1 до 2-х часов, но цикл сделки сократился примерно на 14 дней.

Примером таких ненужных усложнений и удлинений может быть слишком долгий триальный период. Проанализируйте нужен ли такой срок для того, чтобы протестировать продукт.

Иногда долгий тестовый период приводит к тому, что клиент не спешит его активировать, зная, что впереди целый месяц и откладывает этот процесс. А вы теряете месяц, потом звоните клиенту, а он так и не протестировал продукт.

Следующим важным изменением стало ценностное предложение (ЦП).

Сейчас, когда я уже консультирую другие компании и стартапы, я всегда начинаю с ЦП. Потому что очень часто у технологических компаний продукт описан с точки зрения его характеристик, а не бизнес-результата. А в B2B покупают именно бизнес-результат.

Но 5 лет назад, когда я только начинала свой путь в IT, решала задачи методом проб и ошибок.

Тогда наше ценностное предложение звучало примерно так:

И вот с таким ЦП мы обзванивали клиентов и пытались их заинтересовать.

Конверсия на первых этапах воронки была очень низкая. Примерно 30% готовы были послушать после такого представления (видимо, цеплял искусственный интеллект), и только 10% готовы были предметно пообщаться.

Мы много разговаривали с клиентами. Старались погрузиться в их процессы, узнать — какие задачи самые актуальные, что получается, а что нет, какая у них идеальная картина мира.

В итоге удалось нащупать боль нашей ЦА – потери около 30% выручки из-за несостоявшихся визитов клиентов и низкой возвращаемости.

Тогда наше ЦП зазвучало так:

Такая формулировка заработала уже лучше, поскольку аудитория начала слышать, что мы решаем актуальные для нее задачи. Им становилось интересно — как именно мы это делаем, и они стали охотно соглашаться на продолжение диалога в формате встречи.

Так наша конверсия на первых этапах воронки снова подросла, а цикл сделки сократился еще на 10 дней.

Теперь не нужно было неделю бомбардировать звонками клиента, чтобы он просто послушал что у нас за продукт. С первого предложения становилось понятно — актуальны такие задачи для клиента или нет.

Конечно, дальше наше ценностное предложение продолжало трансформироваться и со временем обрело гораздо более точную форму.

Вот пример рабочей версии базового ценностного предложения:

Этот пункт самый значительный в плане влияния на цикл сделки.

Этап квалификации есть во многих воронках, которые я вижу. Но то, как происходит эта квалификация, в 70% случаев приводит к тому, что сделки буксуют, зависают или совсем отваливаются после отправки коммерческого предложения.

Зачастую квалифицированным лидом считается представитель целевой аудитории, который готов пообщаться.

Но этого не достаточно, чтобы он купил.

Проанализируйте клиентов, которые у вас покупали. Что их объединяет?

Скорее всего, им было реально надо, у них были бюджеты на ваш продукт, была некая срочность – они хотели решить свою проблему в ближайшее время, и у вас был доступ к лицу, принимающему решение. Так?

Вот это и есть квалифицированные лиды.

Если вы на старте знаете, что все эти факторы присутствуют, значит у вас высока вероятность сделки и цикл сделки будет значительно короче.

Если вы заранее все это не выяснили, то после отправки КП начинаются неожиданные сюрпризы: то клиент пропал с радаров, то выясняется, что нет денег, то обнаруживается, что вообще-то решать задачу планируют в следующем году.

И начинаются хождения по кругу, вызванивания клиентов, попытки убедить, подобрать другое решение. Все это растягивает цикл сделки.

Есть классный фреймворк, который позволяет провести качественную квалификацию — PPVVC. Вот он:

Этот фреймворк представляет собой формулу продажи.

Настройка такой квалификации приводит к тому, что по воронке продаж двигаются качественные сделки с высоким потенциалом успеха. И поскольку в этих сделках все максимально прозрачно, они проходят гораздо быстрее. Внедрение этого подхода позволило сократить цикл продажи колоссально — на 25 дней.

А еще воронка продаж стала более управляемой. Мы с менеджерами при разборе сделок сразу понимали какого «кирпичика» не хватает. И появлялся четкий план действий по каждому клиенту – докопаться до боли, выяснить какой дедлайн, добраться до ЛПРа, донести ценность. Все это тоже ускоряло процесс.

Менеджеры перестали играть в игру «перезвоните завтра/перезвоните через неделю». На каждый звонок у них была конкретная цель — не «узнать, как дела» и «что решили», а получить конкретную информацию или, например, пригласить клиента на повторную встречу.

Следующие 2 пункта повлияли на срок принятия решения.

После их внедрения заинтересованные клиенты стали реже брать время на «подумать», стали смелее принимать решение.

В ходу у нас было 2 варианта.

Первый — обычный экономический расчет окупаемости, в котором учитываются единоразовые, регулярные, дополнительные расходы и ожидаемый прирост выручки.

А второй представлял из себя воронку клиента с его примерными конверсиями, на которой мы показывали как наш софт влияет на эти конверсии. То есть изменение показателей клиент видел сразу в момент встречи. И эта магия цифр работала лучше, т. к. показывала, как минимальные изменения конверсии влияют на итоговую выручку.

Вот пример такого расчета:

Истории успеха сильно повышают уровень доверия и помогают развеять сомнения. Мы начинали с коротких кейсов, в которых были описаны результаты одного из возможных сценариев программы. Позже усложнили, превратили их в настоящие истории, которые показывали и рассказывали во время презентации. В формате историй кейсы заработали лучше.

Что важно учесть, чтобы истории успеха действительно влияли на доверие клиента:

Истории успеха и расчет окупаемости позволили выиграть еще примерно 2-3 недели.

Раньше процесс выглядел так: мы показывали презентацию, рассказывали о продукте, отвечали на вопросы, и клиент уходил совещаться. Брал тайм-аут на 3-7 дней, которые могли растянутся еще на неделю.

Потом выяснялось, что в команде клиента возникли сомнения: "проект будет очень долго окупаться"; "у других сработало, а у нас не сработает, потому что у нас «специфика»", и т. д, и т. п.

Выяснив все это, мы предлагали пообщаться с клиентами, которые уже пользуются продуктом, приглашали на повторную встречу, чтобы еще раз во всем разобраться. И все эти переговоры, убеждения, согласования встреч и звонков занимали еще недели две.

Когда же мы начали на презентации показывать результаты других клиентов и считать окупаемость, это стало работать как «прививка» от такого рода сомнений. Клиенту сразу было наглядно показано, как меняются цифры именно его воронки. Он видел, как проект реализовался у его коллег.

Все это уменьшило % сомневающихся клиентов, что отразилось на сокращении цикла продажи. В итоге мы стали закрывать сделки за 35 дней с момента первой коммуникации.

Вот так изменилась воронка:

Год понадобился мне, чтобы пройти этот путь — перестроить неэффективные процессы, разобраться самой и научить команду качественно, вдумчиво, осознанно вести клиентов по воронке. По выручке мы выросли почти в 2 раза.

Сейчас процесс такой трансформации отдела продаж занимает в среднем 3 месяца. За это время мы успеваем разобраться с ЦА и сформулировать ценностное предложение, внедрить систему квалификации лидов, составить сценарии разговоров и встреч, глубоко погрузиться в боли клиентов, настроить прогнозирование продаж и управляемую воронку.