9 практических советов по финансам от собственника бизнеса: стратегия и секреты успеха

В современном бизнесе эффективное управление финансами играет ключевую роль в успехе компании. Правильное обращение с финансами внутри организации является фундаментальным аспектом, влияющим на ее стабильность и развитие. Я расскажу, как мы не потратили все деньги на старте, выросли до большой компании и продолжаем расти. В статье могут встречаться сложные термины, но по большей части буду стараться простыми словами все объяснить - с какими вещами очень важно работать, какие показатели, воронки, CPO (Cost Per Order), CPL (Cost Per Lead), CPS (Cost per Sale), ROAS (return on ad spend), ROI (Return on Investment), ЕБИТДУ (прибыль компании до вычета процента по кредитам, налога на прибыль и амортизации по основным нематериальным активам) и другие показатели важно знать, а без каких можно и обойтись.

Коротко обо мне. Соучредитель архитектурного бюро с выручкой 200+ млн. Штат более 100 человек. Мой бизнес в сфере услуг и связан с долгосрочными проектами, от полугода до пары лет. Нет проектов, которые бы делались за несколько месяцев, без технических проблем, четко в срок, без проблем с оплатами. По одним объектам предусмотрены авансы, по другим - нет. Сумм авансов не хватает на то, чтобы полноценно запустить работу по объекту, поэтому мы используем не только собственные средства, но и привлекаем из внешних источников. Нет объектов = нет денег, а текущие расходы надо чем-то покрывать (зарплаты, аренда, налоги ит.д.). Именно поэтому жесткий контроль финансов необходим.

Вся информация, которую я пишу тут - только мой личный опыт и мое личное мнение, которое подойдет “не только лишь всем”.

Вот несколько советов по работе с финансами:

Для начала нужно проанализировать все активы компании, которые могут обеспечить дополнительную ликвидность компании и быть использованы для покрытия всех обязательств: деньги на расчетном счете в банке, депозитах, дебиторка с заказчиками (это то, за какие работы подписаны акты, но деньги еще не перечислены), дебиторка с подрядчиками (это то, за какие работы вы заплатили авансы подрядчикам), различная недвижимость, автомобили, а также другие подобные активы, которые могут быть конвертированы организацией в деньги с минимальным дисконтом или без него.

Во-вторых нужно проанализировать текущие обязательства компании: кредиты в банках, текущая кредиторская задолженность с подрядчиками (если вы подписали акты подрядчикам, а деньги, еще не перечислили), текущая кредиторская задолженность с заказчиками (это то, за какие работы вам заплатили авансы), текущие расходы на содержание фирмы (аренда, телефон, интернет, лицензии, обновление материально технической базы и т.д.), зарплаты персоналу, всевозможные налоги, планируемые к выплате дивиденды.

Эти суммы необходимо внести в таблицу, периодически обновлять и проверять, какой у вас коэффициент ликвидности на текущий момент.

Далее считаем

Коэффициент Ликвидности (КЛ) = Ликвидные активы / Текущие обязательства

Если КЛ > 1: вы в шоколаде.

Если КЛ = 1: вы в шоколаде.

Если КЛ < 1: Вы все еще в чем-то коричневом, но вам пора подняться с дивана и подумать, где бы взять еще дешевых денег и заказов для покрытия обязательств. Возможно усилиться и ускорить актирование текущего проекта. Обсудить с заказчиком возможность дополнительных поэтапных выплат.

Период рассмотрения состояния здоровья компании берем на текущий момент, а лучше на 3 месяца вперед, но все зависеть будет от бизнеса, которым вы занимаетесь.

Приходит начало года и мы начинаем анализировать текущие ежемесячные расходы на содержание компании, опираясь на прошедший период, аналогичные компании, а если данных нет - фантазируем... прогнозируем.

Анализируем плановые поступления исходя из действующих договоров и других поступлений.

Период анализа берем - прошедший и будущий год. Прошедший покажет как все шло и это поможет при необходимости скорректировать будущий год.

Получившиеся данные мы вносим в таблицу, вбиваем все формулы и получаем такой график, который говорит о том, что мы будем должны 14 млн рублей через 3 месяца, если ничего не сделаем прямо сейчас. А если сделаем недостаточно прямо сейчас - мы будем должны уже 30 млн в конце года.

Зачем же строить диаграмму? Потому что это красиво. Огромная глыба долга выглядит круче, чем цифра в “- 28 000 000 руб.”

Собрав все данные мы можем увидеть всю компанию целиком и держать под контролем доходы и расходы. По своей сути мы сформировали некий отчет о движении денежных средств. По какой-то причине все финансисты кричат о том, что вам он нужен, надо понимать куда уходит каждая копейка, ведите его в экселе, ведите его в гугл таблице. Нет. Я формировал эту таблицу в эксель, посмотрел, на каждую копейку и понял, что мне это не подходит. Если у вас хороший бухгалтер и вы выстроили ведение бухгалтерии так, что он разносит все по своим местам - вы можете в любой момент зайти в 1С и посмотреть всю необходимую информацию.

Если нет данных за прошедший период гораздо более логично тратить деньги умеренно весь год только на то, что приносит тебе денег, не зацикливаться на различных факапах, отпускать сомнительную, убыточную работу, должников, суд с которыми не гарантирует тебе денег (да, такое тоже есть), не забирать себе ничего лишнего из компании, получать только зарплату и исходя из фактических трат сформировать бюджет по статьям расходов и спланировать следующий год с учетом роста выручки.

В этой статье мы занимаемся только анализом компании. Различные методы борьбы с проблемами мы будем рассматривать в других статьях.

Ключевые показатели для анализа финансовой устойчивости:

Все записали? Это все очень важные показатели, будут у вас красивые цифры, вы будете смотреть, влиять на них, требовать их увеличения или уменьшения.

Но.

Они вам не нужны.

Какой прок от этих показателей? Ну выясним мы коэффициент автономии и что? Жить станет легче? Общаться с заказчиками проще? Искать новые связи, новые рынке и т.д.?

Нет конечно. Потому что эти показатели нужны, исключительно для презентаций, когда у вас много акционеров, чтобы можно было им говорить: “Вот видите, показатели растут...”, а у самих огромные кредитные обязательства, которые не перекрываются их активами. И существуют они лишь потому, что если кто-то решится их обанкротить - будет гораздо хуже. Что лучше иметь должника на несколько миллиардов с небольшой просрочкой в пару месяцев и последующими стабильными ежемесячными выплатами или иметь дыру в капитале в эти же несколько миллиардов стараясь найти все активы этого должника и пытаясь ее хоть как то залатать. США со своим огромным долгом очень успешно используют эту модель десятилетиями.

Показатель рентабельность так же безусловно важен. Может быть если у вас производство или товарка. В бизнесе построенном на услугах, особенно там, где требуется труд высококвалифицированных профессионалов, коих дефицит на рынке труда, этот показатель можно и опустить. Мы должны платить зарплату, налоги и кредитные платежи независимо от того, заплатил нам заказчик или нет, высокая у нас рентабельность услуг или нет. Рентабельность не скажет нам - будем мы привлекать дополнительные кредиты или нет. Очень интересно будет смотреть на показатель рентабельности, когда мотивация ваших сотрудников будет на нуле, если они не смогут вовремя заплатить за ипотеку, кредит или коммуналку из-за того, что вы попали в кассовый разрыв.

Есть рыночная цена за ваши услуги на рынке.

Есть рыночная заработная плата, которую хотят специалисты.

И у вас нет других вариантов. Вы должны работать и зарабатывать в этой парадигме. Если ваши конкуренты зарабатывают и растут при тех же переменных, то и вы сможете.

Оно должно быть на каждом этапе ведения бизнеса. Если у вас выручка 1 миллион или 100 или 10 млрд. Очень важно уметь планировать средства компании для извлечение максимальной выгоды из каждого рубля. Очень важно расставить всем свой приоритет выплат. Определить это лично для себя - кто для тебя лично важен в части выплат, с кем ты можешь договориться, а кому придется подождать.

Мой личный список:

С приоритетами по выплатам определились. Дописали все расходы по неделям.

Далее расписали по неделям кто нам должен заплатить в соответствии с условиями договора. Перенесли каждую выплату на пару-тройку месяцев вперед и надеемся, что она не улетит еще на полгода. Исходя из сформировавшихся отрицательных сальдо скорректировали - сколько нам нужно еще работы при текущем штате и долговой нагрузке. А если мы будем каждый месяц расти по расходам на 10-15-20-50%. Поигрались с цифрами. Сформировали план бюджет к чему мы хотим прийти за год. Сохранили файлик, убрали в папочке, создали копию, открыли копию и теперь будем в ней работать весь год, корректирую все наши финансы исходя уже из факта.

Анализ возможных областей для сокращения издержек.

Как не потратить все деньги и планировать суммы расходов, если вы не знаете, не понимаете и вообще вчера открыли компанию?

Возьмите плановую выручку за год - допустим 5 млн.

Расходную часть раскидаем в таком процентном соотношении (ориентировочно на основе действующего бизнеса)

И вот у вас есть планируемая сумма расходов по каждой статье затрат. По итогам года необходимо сесть и начиная с самой крупной проанализировать и подумать, как же мы можем ее уменьшить, от чего отказаться, где можно применить аналог и т.д.

Взяв информацию по расходам из предыдущего поста равномерно размазываем ее по неделям и планируем свои траты на неделю, месяц, квартал, год. Естественно все не запланируешь, будут расхождения с планом, корректировки, увеличение затрат, доп статьи расходов, но план нужен для понимания - а сколько вообще мне нужно денег иметь на счету к определенной дате, потому что обязательные платежи (см. выше какие) никто не отменял.

Самое простое, что нужно делать для контроля себя и финансов - еженедельный обмен с бухгалтером первичкой и банковской выпиской, будильник в телефоне на каждую пятницу на вечер, таблица в экселе и вносим туда каждую копейку расходов и по итогу смотрим на что тратили, потому что банк бухгалтер и сама разнесет. Вносить нужно все честно и скрупулезно - себя незачем обманывать.

Очень важен правильный баланс между запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью.

В вашей компании должен существовать запас - денежные средства на депозите (а чего им просто так лежать на счету и не работать, которыми вы можете перекрыть краткосрочные обязательства.

Дебиторская задолженность - выполненные, но не оплаченные работы с заказчиком, авансы выданные подрядчикам (ваши деньги). Кредиторская задолженность - выполненные, но не оплаченные работы с подрядчиками, авансы выплаченные заказчиками(не ваши деньги). Самое правильное - чтобы запас и дебиторская задолженность перекрывали кредиторскую задолженность.

“Играть” как мы, так скажем, на всю котлету - это огромный риск. Неправильно, когда в компании возникают моменты, когда твои ежемесячные траты в пределах 2-3-х месяцев съедают все запасы, кредиторка превратиться в дебиторку должна только через 5 месяцев (т.е. вы все это время делаете проект, и сдаете его только через 3-4 месяца). Поэтому крайне важно понимать это, видеть, что происходит с цифрами в компании, контролировать, принимать какие-то меры.

Какие способы по управлению дебиторкой, кредиторкой и запасами существуют:

Как обеспечить прозрачность и актуальность в финансовой деятельности компании? Собирать вовремя все закрывающие документы, вести грамотный, аккуратный и своевременный документооборот, завести отдельные папочки по договорам и отдельную по актам с контрагентами, вовремя запрашивать все оригиналы документов, своевременно передавать бухгалтеру всю документацию. Я сейчас говорю про отчетность, которую вы делаете для себя. В ней все должно быть предельно аккуратно.

Вы и только вы ответственны за ведение финансов в компании. Если деньги в компании вдруг закончились, а вы не предприняли никаких мер - это ваша зона ответственности. Если у вас есть финансовый директор - вы, как собственник и генеральный директор его нанимаете и несете за это ответственность. Если у вас есть генеральный директор, который нанимает финансового директора - вы ответственны за найм генерального директора и несете за это ответственность. Каждый раз, попадая в кассовый разрыв, очень важно не опускать руки и сидеть тихонечко плакать в уголке, выключив телефон и сбежав от всех, а идти на диалог со всеми: сотрудниками, заказчиками, подрядчиками. Только вам интересна судьба вашей компании и от вас зависит останется она на плаву или отправится на растерзание кредиторов через суды.

Завершая мой эпос, хочу подытожить - эффективное обращение с финансами внутри компании является неотъемлемой частью ее успеха. Разработка стратегий по управлению бюджетом, оптимизации расходов и контролю над финансовыми потоками позволяет достичь устойчивого финансового положения. Понимание принципов финансового управления и работе с рисками становится ключом к росту и процветанию компании в динамичном бизнес-окружении.