Почему продакту важно оставаться человеком — и почему это полезно для бизнеса

Что такое «человечный менеджмент», как видеть людей, а не их бизнес-функции, и почему это важно для развития компании? Дмитрий Клочко, продакт-менеджер Skyeng, делится своим опытом, как и зачем выстраивать комфортные взаимоотношения в команде.

Я считаю KPI недостаточным инструментом мотивации, иногда это лишняя мера, которая может не работать. Настоящая мотивация всегда идет изнутри — она важнее любых метрик и для команды, и для бизнеса. Люди работают в компании, потому что и у компании, и у человека есть ожидания. Если случился мэтч, люди работают вместе. Ожидания перестают мэтчиться — вы расходитесь. И чтобы эта внутренняя мотивация работала, важно понимать, чего ты хочешь, зачем ты это делаешь и кто ты.

В команде всегда есть соблазн воспринимать людей как функции, которые они выполняют. Однако люди — все еще люди, хотим мы этого или не нет. И первое, что я старался говорить и что помогло мне и ребятам: нужно понимать, что все мы люди. Со своими мыслями, со своей усталостью, но все люди. Полезно иногда спрашивать себя: «А помню ли я, что я разговариваю с человеком?»

Я не представляю ситуацию, чтобы я стоял над душой и проверял, как именно кто-то работает или каким образом достигает результата. Иногда команде нужно просто дать работать: разработчикам кодить, дизайнерам — создавать смыслы. Многие менеджеры боятся, что их доверием буду злоупотреблять, и они создают такую среду, где разработчик боится, что без него вся работа рухнет. Чтобы этого не бояться, надо просто договариваться — вы же договариваетесь с людьми вне работы, а почему в компании нельзя?

Как продакту мне важно понимать, зачем мы что-то делаем. Не что мы делаем для бизнеса — какую метрику поднимаем, например, — а зачем мы работаем в одной команде. Для себя я на этот вопрос отвечаю так: вместе мы пытаемся добиться изменений, которые принесут ценность пользователю. Однако это не значит, что в моей команде все должны стремиться к изменениям. Я знаю очень крутых разработчиков, которые хотели просто писать код и зарабатывать, и это никогда не мешало нам делать крутые вещи.

Я не верю в то, что надо навязывать свои ожидания: приду я к разработчику и скажу ему, мол, давай стремиться к изменениям, он будет кивать мне, а потом придет к друзьям в баре и будет рассказывать, какой я дебил. У меня другая цель: я скажу, что я хочу, он скажет, что он хочет, и мы договоримся, как будем помогать друг другу. Например, я буду обеспечивать ему комфорт и деньги, а он будет обеспечивать мне изменения.

Если тебе тяжело работать с человеком, то вам обоим тяжело работать вместе. По моему опыту, если хочется с кем-то расстаться, рано или поздно придется это сделать, но до этого вы оба намучаетесь. Речь не только и не столько об увольнении, сколько о переходе в другую команду, где ему будет классно и интересно работать. Да, возможно, ты заплатишь человеку компенсацию, но эти деньги окупятся еще много раз: перестав терпеть дискомфорт, ты сможешь больше внимания и сил уделять задачам.

Работать быстро важно: классно быстро ошибаться и быстро двигаться — так ты быстрее учишься. Но, с другой стороны, никогда не стоит забывать, что мы работаем вдолгую. Задача менеджера понимать, что жизнь не заканчивается в пятницу вместе со спринтом, и сделать так, чтобы никто не выгорел.

Когда со стороны просят затащить задачу, хочется потешить свое менеджерское эго и сказать: «Да, я затащу!» Но делать-то это будет команда, и это плохо. Моя задача как менеджера не быть классным, а долго дават�� результат, чтобы команде это тоже нравилось. Поэтому лучше не кормить свое эго: пострадай, скажи, что мы не затащим, пусть тебя не похвалят — но команде будет хорошо.

При этом важно понимать, что задачи — они как газ или кот: способны занять все твое пространство, поэтому фреймворк для них надо жестко ограничивать. Если у тебя много задач, ты всегда на чем-то сосредоточен и не можешь придумывать новое, у тебя не появляются новые абстрактные идеи. Поэтому я для своей команды стараюсь делать Maker’s Day: день без встреч и, желательно, без отчетов.

Свои лучшие идеи, например большие реструктуризации, я почти всегда придумывал, когда не был перегружен. К примеру, когда я занимался разговорными клубами, то все время был занят: понемногу растил метрики, делал фичи, задачи. А потом начал устраивать Maker’s Day, и это был день, когда я начал пользоваться своим продуктом, просто ходить кликать на все кнопки. И я понял, что для меня самое классное — общаться с другим человеком и при этом не ждать очереди высказаться или фидбека от преподавателя.

Тогда я придумал идею dating-клубов, когда вы заходите вместе, но вас делят по парам, и вы меняетесь. Так получается, что ты больше времени говоришь, преподаватель все равно ходит по парам, дает фидбек и слушает: это помогло увеличить группу в одном клубе, уменьшило операционную стоимость и при этом добавило больше «ага»-моментов для людей.

Если нужно выполнить задачу, но команда устала, стоит найти альтернативу — обрезать скоуп, найти аутсорс или решить ее совсем иначе. И защитить, почему такой вариант будет лучше, чем перегруз.

Говорить «нет» — очень важно: вы работаете не две недели, когда можно было бы говорить «да» на все и работать по ночам. Для этого иногда достаточно спросить: зачем нужно сделать задачу, которая кажется срочной и важной? Приносит тебе менеджер задачу: делаем за два дня интеграцию. А зачем мы ее делаем? Что это нам принесет? И ответы на эти вопросы многое меняют. Мы решили, что договариваемся с заказчиками только тогда, когда посчитаем результат.

Недавно мы сделали интеграцию с партнером. Потом приходит менеджер и просит ее переделать — и мы начали оценивать. Задача на три недели, сделать ее очень важно. Тогда я спрашиваю: «А зачем мы это делаем? Вот мы запустили первую версию. И сколько там оплат за две недели?» Оказывается, что две оплаты. Даже если бы мы повысили конверсию в 2 раза, стоимость человекочасов разработки гораздо выше, чем то, что мы могли бы заработать. Поэтому мы взяли паузу до тех пор, пока трафик не начнет идти от партнера. В итоге партнерство себя не оправдало, и интеграцию вообще закрыли.

Коммуникации съедают много времени и сил. Иногда они бывают очень полезными, но чем меньше мы об��аемся, тем качественнее общение. Мы стараемся решать вопросы текстом, насколько это возможно. Но если встреча нужна, стоит подумать, нужно ли звать всю команду или можно ответить за них. А еще встречу можно разбить на этапы и позвать ребят к одному из них, чтобы они не сидели без дела.

Счастливые люди хотят работать и работают дольше, у них больше экспертности. А люди, которые еще и понимают, зачем они что-то делают, делают это с увеличенной энергией. По итогу все в выигрыше: бизнесу не нужно тратиться на внешний найм, потому что свои ребята комфортно делают классный продукт.

Все работают по синусоиде. В свои продуктивные периоды все работают очень классно и заряжено, а потом устают. Я от многих ребят слышал, что, когда энергия заканчивается, они начинают искать в себе проблему, искать новые фреймворки, способы зарядиться. Поэтому нужна атмосфера свободы и экологичности, где естественно прийти и сказать: «Ребята, уставать — это нормально, давайте не умирать на работе».

Считается, что ты всегда должен быть в ресурсе. Поэтому все чувствуют вину за то, что они устали. И в этот момент очень важно подхватить человека и вместо «вот пойди попей воды и иди работай» сказать «а, ну это нормально, давай посмотрим, что у тебя по задачам, может, сократим тебе нагрузку» или даже просто «не упарывайся, потом будет лучше, не торопись». Чтобы создать такую атмосферу, надо самому быть открытым и говорить вслух о своих проблемах. А еще объяснять, почему ты интересуешься делами, чтобы человек не подумал, с чего это я пристал к нему. Важно дать контекст: «Мне нравится с тобой работать, мне интересно, в каком ты состоянии и что происходит, мне бы хотелось помогать тебе».

Я не стесняюсь ставить смайлики, потому что никогда не знаешь, что кто-то выгорает, хочет уволиться, у кого-то близкий болеет, кто-то просто все уже ненавидит — и сердечко или другой смайлик правда чуть-чуть помогает. Можно пойти дальше и сделать личные эмодзи с фотографиями человека.

Всем людям важно осознавать, что они существуют, что они важная часть команды. Человечность — это умение все время сохранять фокус на ценностях твоей команды, чтобы в команде всем было хорошо, и она могла сфокусироваться на задачах и сделать их классно.

Думаю, главное в общении с командой — быть смелым и не бояться, что о тебе подумают, когда ты принимаешь то или иное решение. Время все расставит по местам: таски, правки и синки забудутся, а вот себя и свои решения обычно помнишь хорошо — и если ты был настоящим, то все не зря и перед собой не стыдно.

Был тяжелый год и все выдохлись. Мне кажется, что то, чего не будет хватать в 2021 году — это человечности, внимательного менеджмента. Вы будете опять ставить высокие задачи и достигать результат, но не забывайте, зачем вы это делаете ❤