Самостоятельная команда — это просто?
— Сотрудники нифига не делают, приходят с проблемами, жрут время и не дают результата. — часто слышу от коллег-руководителей — как тут выйти из операционки? Я не верил в «плохих сотрудников». Поэтому искал решения в себе, а не в них. В этой статье поделюсь своими находками.
Кто я черт возьми такой, что бы меня читать?
Я — Сергей, мне 40, предприниматель. Работал в 10 городах, сейчас живу в Москве. Запускал телекомпанию в ХМАО (работает), рестораны в Екб (работают), был партнером CarPrice (продал), IT (работает), сейчас активно продаю на маркетплейсах. Все проекты передал управляющим командам, которые работают без меня. Веду канал «Эффект масштаба», где пишу короткие посты. Жду предпринимателей и любителей ТГ там.
Разберемся с самостоятельностью.
Мы хорошо действуем самостоятельно в простых задачах. Про такие говорят «там думать не надо». На самом деле, еще как надо, просто можно делать на автомате. Даниёль Канеман называет такое автоматическое мышление «быстрым».
Когда «автомат» сбоит, приходится подключать «медленное мышление», которое отвечает за анализ. Канеман утверждает, что включать его никто не любит, потому что в этом режиме мозг сильно жрет батарейку. Почти, как при тяжелых физических нагрузках. А мы стремимся экономить энергию.
Принимать решения — это всегда анализировать, оценивать риски и свою ответственность. Процесс требующий больших энергозатрат. Мы не делаем того, что можем не делать: не принимаем решений, если можем их не принимать.
Тренируем самостоятельность «ходоков»
Я не являюсь исключением: новые люди так же тащат мне кучу проблем. Моя задача — сделать так, что бы им было проще принять решение, чем подойти ко мне. Вот как я это делаю:
Я не рассматриваю обращения и вопросы, если у сотрудника нет письменных ответов не 6 вопросов:
- В чем проблема? — сотрудник понимает, а что за проблема и есть ли она вообще?
- Что будет, если ее не решить? — тут работник понимает серьезность ситуации и возможные последствия. Для компании и для него.
- Что мешает ее решить? — здесь можно увидеть недостаток ресурсов, полномочий или же сбой в регламентах. Например, за ресурс конкурируют два отдела. Или у сотрудника нет полномочий.
- Что можно было сделать для решения и что ты сделал? — а здесь можно увидеть готовность действовать или лень.
- Какие решения существуют? — смотрим, искал ли сотрудник решения?
- Какое из них лучшее по твоему и почему? — получаем обоснованное решение и согласовываемся или отклоняем его.
Устные ответы не принимаются, потому что продукты «быстрого мышления» мне не нужны. Если человек не написал, значит и обдумать времени не было.
Главное в этом подходе — регулярность. Когда сотрудник понимает, что проще найти решение самому, чем идти за ним к руководителю — он перестает ходить с проблемой. И приходит только с той, которую он проработал и не может решить самостоятельно.
С помощью этого метода я вышел из операционки 6 раз. Забирайте себе и применяйте в своих командах.
Понравился подход? В канале «Эффект масштаба» я пишу о предпринимательстве, в реальном времени показываю свой проект на маркетплейсах и делюсь своими способами масштабирования бизнеса в разных нишах. Переходите и забирайте тренажер, «Как тренировать предпринимательское мышление».