Как мы потеряли управляемость в компании и, сквозь терни, вернули ее
Если вы чувствуете, что в вашей компании или подразделении ничего не двигается, если все инициативы тонут и есть стойкий запах болота, то кажется, эта статья может быть вам полезна.
Вводные
Я работаю в международной медицинской компании ориентированной на медицинский туризм. Ежемесячно мы обрабатываем тысячи лидов, проводим сотни консультаций. В компании несколько бизнес направлений. В каждом по линейке продуктов. Продажи и маркетинг поддерживают 60+ сотрудников.
.A
В 2018 году мы начинали практически с нуля. Нас было трое. Мы были вдохновлены и полны сил. Все летело: быстро запускались новые лендинги, кампании, продукты. Мы динамично масштабировались параллельно с ростом выручки.
Просто, когда:
- Есть маркет фит.
- Низкая база.
- Маленькая команда с уверенным бэкграундом и готовыми наработками.
Камерно. Все понимают друг друга с полуслова. Высокая позитивная динамика лишь прибавляет энергии.
.Б
2021 год. В маркетинге и продажах 50+ сотрудников и обширный пул подрядчиков. И ничего хорошо не работает:
- За пол года мы не запустили не одного нового продукта.
- Любой проект связанный с проброской вертикального бизнес-процесса (захватывает несколько отделов) встает намертво. В лучшем случае небольшие минорные улучшения внутри отделов.
- Все устали. Друг друга множко ненавидят. Выгорают. Теряем команду.
- Бесконечные планерки. Претензии. Тонны бессмысленных e-mail-ов.
- Косты растут. Метрики в лучшем случае стоят. Паранойя. Охота на ведьм.
- Отдельное удовольствие доставляет технический долг: плохо запущенные прошлые бизнес-процессы.
Если обратиться к теории жизненного цикла по Адизесу, то:- Со стороны собственников мы жили в миксе стадий «Давай-Давай” и »Юность”.
- А ткань организации, не готовая к такой динамике экспериментов, масштабирования и рисков, реагировала быстрым «старением” и готовностью к »разводу”.
***
“Давай-Давай” — стейкхолдеры на фоне быстрого роста чувствуют себя исключительными и начинаю генерировать невероятное количество инициатив по захвату всевозможных ниш и рынков.
“Юность” — ключевой конфликт: раньше компания управлялась на кончиках пальцах. Теперь появляются институты, правила, планирование. Компания должна повзрослеть, но, часто, старая команда, включая собственников, не готова к формальностям и новым игрокам, часто более профессиональным.
“Старость” — фактически компания начинает “консервироваться”. В стремлении к стабильности компания и ее сотрудники перестают быть гибкими и продолжают делать то, что приносило успех раньше. Но рынок меняется. Компания отказывается реагировать на происходящее во внешней среде. Вся система зацикливается сама в себе, в своих внутренних проблемах и конфликтах.
.С
Наше время)
Мы вернулись в .A Только нас не 3-ое, а 60+. Метрики начали расти. Мы делаем уже вторую волну масштабирования. Команда видит динамику, а не болото. Уверенный горизонт планирования.
Шаги
Движение из .B в .C заняло у нас 2 года и продолжается по сей день. Ниже ключевые этапы трансформации.
1. 3 уровня активностей
В самом начале пути мы решили разобраться, чем мы в принципе занимаемся.
Обсудили все наши активности/задачи/работы и выделили 3 уровня:
- Аналитический — когда подумать. Покрутить аналитику. Сделать ревью. Проанализировать конкурентов. Сделать кастдев пациентов. Поговорить с коллегами и экспертами рынка. Нарезать гипотезы. Проскорить и приоритизировать. Построить воронки продаж, нагрузки. Попланировать.
- Проектный — когда мы делаем что-то новое: тестируем новую гипотезу, осваиваем новую практику и т. д. Результатом проектной работы может стать какой-то разовый результат, например, специфический отчет (исследование). Или проверенная и подтвердившееся практика, которая потом передается на операционный уровень. Собственно говоря, на проектном уровне мы реализовывает, то что придумали на аналитическом.
- Операционный — все повторяющиеся задачи, которые мы делаем ежедневно, еженедельно, ежемесячно. И которые, собственно говоря, производят “продукт” и генерируют выручку: работа с клиентами, расчет зарплат, синхронизации и т. д.
2. Первая ключевая проблема
В ходе обсуждение стало понятно, что у нас критически мало времени на аналитические и проектные задачи. Решили сделать ревью операционных задач в формате:
- тип задачи
- периодичность
- требуемое время
- сложности выполнения
- как можно улучшить
По результату оказалось, что операционка занимает больше рабочего времени, чем его в принципе есть. Очевидно, что при таком подходе сложно говорить о развитии.
Для проверки загрузки использовали простой инструмент.
Попросили забронировать в календаре все операционные активности и обязали вносите все внеплановые. Так прожили месяц
В нашем случае результат был удручающий: мы нашли сильно больше активностей и затрачиваемого времени чем предполагали изначально
3. Есть план
Благодаря вопросу “Как можно улучшить” у нас появился бэклог идей, как можно разгрузить операционку. Из ключевого:
- Создать институт замов, которым можно делегировать ряд операционных задач.
- Решить проблемы с техническим долгом — когда бизнес-процессы создавались на “коленках”, но в таком состоянии они и остались.
- Убрать дублирование ответственности между отделами.
- Автоматизировать часть задач.
Этап оказался кошмаром! Реализация даже этих проектов стало проблемой.
Когда компания быстро и Легко растет, то бывшие полевые сотрудники быстро становятся руководителями: вчерашний 25 летний менеджер колл-центра становится директором по продажам, а уборщица операционным директором.
В итоге стало ясно, что наши операционные директора:
- Не умеют делегировать.
- Не умеют работать с аналитикой.
- Не умеют строить бизнес-процессы.
- Не умеют строить Систему.
- Не умеют управлять проектами.
- В принципе мало чего умеют.
4. Вторая ключевая проблема
Идеи шага 3 полностью провалились по понятным причинам. Решили учить или менять!
- Полноценный тренинг по базовому эффективному руководству. Азы:
- задачи по SMART,
- алгоритм делегирование,
- что такое контроль: первичный, промежуточный, итоговый,
- как делегировать и передавать ответственность,
- искусство найма,
- работа с аналитикой: базовые знания эксель, сводные таблицы, KPI,
- построение бизнес процессов,
- мотивация персонала,
- тайм менеджмент
- Основы проектного управления.
- Основы продуктового управления.
Сильно удручали вязкие документы и культура общения — сильно помог Ильяхов и его информационный стиль.
Оказалось, что на фоне обучения, расставание с теми, кто не очень мог/хотел меняться, прошло довольно экологично. С другой стороны найм новых сотрудников уже не встречал прошлого сопротивления.
5. Промежуточные результаты
Итак. Мы знали:
- Компания не могла дальше расти, т. к. не было на это ресурса -> его полностью съедала операционная работа.
- Мы проанализировали наши процессы и поняли, как их улучшить и как высвободить ресурс на рост -> у нас был план.
- Мы столкнулись с тем, что мало знать что нужно менять. Нужно знать и как это делать -> Запустили программу обучения.
В итоге за 8 месяцев мы кардинально улучшили работу операционки.
Как бонус -> наши метрики начали расти, а экономика улучшилась
Важно отметить, что нам сильно повезло! У компании было время и деньги реализовать трансформацию. Обычно все наоборот. Когда приходят к этим идеям, уже ни денег, ни времени, ни продукта нет -> Поздно
6. Game changer или Цикл постоянного Роста
Или SCRUM на уровне операционных отделов
У нас появилось Время и Силы! Если последние 8 месяцев мы были полностью сконцентрированы на внутренних задачах компании, то теперь пришло время для внешнего роста.
Для этого мы запустили следующий цикл-процесс:
- Каждый четвертый месяц мы выделяем для стратегической сессии и работе с техническим долгом.
- Следующие три месяца мы работаем по плану, созданному в рамках стратегической сессии.
- Работа над реализацией задуманных проектов строиться двухнедельными спринтами. Каждый спринт инициируется большой встречей, где обсуждаются и фиксируются задачи, которые команда должна закрыть. Спринт закрывается через две недели в пятницу (Демо). На демо все ответственные сотрудники демонстрирую свои результаты и выводы. В финальной части демо проводится обязательное ревью.
Итог:
- За 4 месяца мы делаем больше, чем за год.
- Сотрудники видят, и свой результат, и вклад смежных подразделений и отдельных сотрудников.
- Сильно выросло качество реализации и эффективность.
- Ровная динамика позволяет поддерживать темп и не выгорать.
- Кратно выросла скорость реакции на изменения внешней или внутренней среды.
Неокторые выводы и наблюдения на текущий момент
- Разные специалисты могут выделить разное время на проекты. Например, специалисты лидгена могут выделять на проекты до 80% времени, а главврач, даже после оптимизации его операционной деятельности, только 20%. Это нормально и про это надо разговаривать и учитывать.
- Огромное сопротивление вызвало необходимость быть до 4 часов на инициации спринта и аналогично на демо. Особенно у операционных руководителей. В действительности, если работать не в идеологии SCRUM, то общих планерок получается больше, собираются сложнее, проводятся существенно с меньшей результативностью. В итоге все забронировали одну встречу раз в неделю и далее уже обходились тактическими встречами в меньшем составе и в рамках тактических задач.
- Сильно выросло качество исполнения. Т. к. на Демо все демонстрируют результат +обсуждают его, и руководители, и специалисты, а в некоторых случаях и собственники стали вынуждены готовиться. Теперь мы видим презентации, отчеты, выводы. Участники готовятся к острым вопросам. Накапливается база знаний.
- Синхронизация. До текущего подхода часто была ситуация, когда проектная команда дерзким коршуном врывалась в операционные отделы и пыталась что-то запустить. И естественно к ним прилетала ответка. Сейчас все начинают синхронизироваться уже на уровне идей, далее все отделы участвуют в пилоте. Если пилот удачный, то интеграция результата в операционную деятельность проходит относительно гладко, даже с условием, если задействовано несколько подразделений.
- Контроль новых идей и инициатив. Раньше было нормой, что в течении недели мы могли два раза развернуться на 180 градусов. Просто в рамках синхронизации могли родится идеи и они тут-же брались в работу. Т. е. мы постоянно останавливали текущие проекты, начинали новые, потом останавливали новые и возвращались к старым и т. д. Никаких сокринга, дискавери и экономики. Сейчас же мы бережно складываем идеи в бэклог, который анализируется каждый четвертый месяц в рамках стратсессий.
- Еще раз про Демо. Чертовски важным оказалось то, что все видят конкретный Результат работы. Это создает динамику. И это полностью убирает эффект “болота”.
- И еще про Демо, а точнее про этап Ревью. Это ценно. На нем мы получаем обратную связь о том, как работает наш конвейер. Отличная возможность вместе обсудить коммуникационные проблемы. Эффективный инструмент выхода пара и профилактики выгорания.
- Отдельным проектом стало построение единого, понятного, стандартизированного информационного поля. Это чертовски удобно, когда у тебя есть доступ к важным документам разных подразделений, отчетам, статистикам и одни актуальны. Сильно сокращает штурмы, обсуждения, проверки гипотез. Отдельно отмечу, что прозрачность сильно увеличивает доверие.
П. С.
Кажется, по ранее упомянутому Адизесу и его «Теории жизненного цикла организаций» мы уверенно преодолеваем проблемы этапа «Юности», практически отказались от практик «Давай-давай», но и видим артефакты этапы «Расцвета».
Тем не менее, конечно, у нас все еще много орг. проблем и работы продолжаются.
Сейчас мы активно экспериментируем с внедрением практик продуктового управления на разные уровни компании. А также проблемой поиска идей для прорывных продуктов.
“Расцвет” наступает тогда, когда организация достигает баланса между эффективностью и результативностью, организационным самоконтролем и гибкостью, интеграцией и предпринимательством, синхронностью и принятием рисков, качеством и количеством.