Децентрализованные организации - наше ближайшее будущее

Объем новой информации за последнее десятилетие удваивается каждые два года. Автоматизируются процессы организаций, растет средний уровень квалификации сотрудников. Однако потенциал этой информации в до сих пор используется крайне неэффективно. Причина состоит в принципе построения классических организаций, которые систематически создают препятствия для инновационных идей.

Организация представляет собой единое целое, поэтому для планирования реализации новой идеи, сотруднику в принципе может потребоваться согласовать планируемые действия с любым другим сотрудником. Если в организации работает 100 человек, то для оценки только одной идеи может потребоваться до 9900 согласований. Даже для 100 человек число согласований выглядит огромным, а ведь существуют организации размером в 1000, в 10000 человек!

Для сотрудника, прорабатывающего новую идею, затруднительно даже найти специалиста, имеющего необходимые компетенции и права, чтобы проконсультироваться с ним. Причина этого состоит в том, что в разных частях организации логика построения организационной структуры существенно различается и только руководитель может указать на тех сотрудников, к которым нужно обратиться. Поэтому для более или менее сложных идей огромное число согласований вынужденно проходит через руководителей, которые выполняют роль координаторов.

В традиционных организациях руководители физически не могут выполнить такой объем работ по координации, поэтому такие организации вынужденно оказываются чрезвычайно консервативными. Это давно стало очевидным при разработке программного обеспечения: классическое руководство проектом и предопределённые процессы разработки оказались бессильными перед преодолением неопределенности, сложности и изменчивости информации, накоплением новых знаний. Все меньше и меньше оставалось руководителей таких проектов, которые были способны выполнять традиционную роль руководителя и действительно отвечать за получение программного продукта в согласованные сроки. В связи с этим именно область разработки программного обеспечения оказалась лидером по внедрению гибких технологий, в которых отсутствовали руководители классического типа, а вместо этого упор делается на самоорганизацию рабочей группы.

Самоорганизация отлично проявила себя в областях, в которых требуется интенсивное управление знаниями. Однако у самоорганизации есть ограничение: она эффективна, если рабочие группы не превышают 7—12 человек. При большем количестве сотрудников быстро растет проблема коммуникационного барьера, попытки облегчить который заставляют коллектив выдвинуть координаторов, которые кроме обязанностей получают также и права, что превращают коллектив в классическую организацию со всеми ее проблемами, о которых говорилось выше. Между формальными и неформальными руководителями нет практической разницы.

Стихийная самоорганизация больших коллективов не работает. Не помогает ни новая культура, ни Спиральная динамика, ни новые подходы (Холакратия, Социократия и другие). Классическая иерархическая организация и соответствующая культура неизбежно находит новые и неожиданные формы воплощения в коллективе и начинает тормозить его инновационное развитие.

Для построения организации, ориентированной на работу со знаниями, необходимо выполнить два требования:

1. Сформировать все элементы архитектуры организации централизованно по единым сквозным принципам так, чтобы каждому сотруднику было назначено небольшое число (5-10) специалистов той же организации, согласования с которыми достаточно для принятия любого решения в области ответственности сотрудника

2. Обеспечить эффективное разделение труда.

Только при условии такой специально построенной организации возможно использование сотрудниками консента (ограниченного согласования с ближайшим окружением) вместо консенсуса (согласования со всеми заинтересованными лицами) и избежать таким образом коммуникационного барьера.

По каким же принципам должна строиться такая сквозная архитектура? Классические организации строятся на основе разделения производителей и потребителей: каждое структурное подразделение производит определенные продукты, которые предоставляет другим подразделениям для использования. Взаимодействие между производителем и потребителем осуществляется путем согласования качества продукта. Вершиной этого подхода стали системы менеджмента качества и всеобщее управление качеством.

Когда-то казалось, что этого достаточно для успеха организации, однако сегодня уже очевидно, что именно идея управления качеством в конечном счете приводит к созданию иерархических систем управления и к связанных с ними проблемам реализации знаний. Причина в изначально негибком разделении производителя и потребителя, в их различных интересах, приводящих к борьбе, а не к сотрудничеству в области инноваций. Это было бы уместно и даже необходимо в ситуации прошлого века, когда картина мира менялась медленно. Сегодня, когда на первый план выходит использование новых знаний, разделение на классических поставщиков и потребителей уже не соответствует современным задачам.

Для организаций, ориентированных на работу со знаниями, более подходит сервисная архитектура. Потребителю дается сервис, чистая функция (например, функция транспортировки); способы функционирования сервиса (т. е. средства исполнения, модули) полностью определяют и управляют его жизненным циклом одно или система из нескольких подразделений. Системы обеспечения различных сервисов пересекаются, дополняют, усиливают друг друга и образуют организационную структуру нового типа, которая уже соответствует перечисленным выше требованиям. Дело в том, что количество сервисов, которые можно выделить даже в крупной организации, относительно невелико. Та значительная сложность, которая характерна для крупных организаций, является следствием нескоординированной борьбы сотрудников с природными недостатками классической архитектуры.

Среднее предприятие как правило имеет всего 3-4 развитых сервиса: сервис владельцев предприятия, сервис клиентов, сервис продукта, сервис персонала. Совпадение с направлениями Системы сбалансированных показателей Нортона и Каплана совершенно не случайно! Если реализовать эти сервисы не просто через KPI, а системно выделить подразделения для управления сервисами, то организационная архитектура резко упростится и для сотрудников появится возможность принимать множество инновационных решений на основе небольшого (пропорционально числу сервисов) числа горизонтальных согласований. Это существенно разгружает руководителей в части задач по организации и координации. Поскольку в ситуации стабильности именно такие задачи занимают основной объем времени руководителей, то многие из них (начиная с руководителя организации) оказываются уже не нужны. После того, как руководители уйдут со своих должностей (став горизонтальными лидерами на том же предприятии или на другой проект) и будет реализована децентрализованная организация.

Сервисный подход и децентрализованные организации являются естественным продолжением гибкого подхода в управлении небольшими проектами и применим к организациям практически любого размера. Децентрализованная организация управляет новыми идеями очень эффективно. Если идея признана стратегически значимой, она могут временно централизоваться для реализации этой идеи и, после проведения проекта реорганизации, снова децентрализоваться. Таким образом происходит постоянный мониторинг, выявление, реализация и внедрение новых идей всем коллективом организации, а не только несколькими руководителями или отделом развития. Это позволяет достичь темпов развития, недостижимых для классических организаций, которым суждено оказаться в роли догоняющих независимо от уровня таланта их руководителей.

Идея децентрализованных организаций не нова. Впервые децентрализованные организации возникли в 19 веке на основе европейских монархий в виде демократически устроенных государств. Возрастающая сложность общества, рост знаний и коммуникаций сделали очевидным, что даже талантливые монархи не смогли справиться с управлением обществом, вследствие чего они были отстранены от управления в пользу децентрализованных демократических государств. В 20 веке ведущим инструментом экономики стала конкуренция на свободных рынках, которые, по сути, также являются децентрализованными организации. Свободные рынки сыграли ведущую роль в развитии глобальной экономики в 20 веке.

Рост доступности к информации и скорость изменений привели к тому, что в настоящее время системные проблемы в управлении испытывают уже крупные, средние и даже некоторые малые высокотехнологичные предприятия и проекты. Технологическая гонка ускоряется, и в будущем выживут только те организации, которые сумеют вовлечь в процесс инновационного развития всех своих сотрудников. Поэтому децентрализованные организации сыграют в 21 веке такую же роль в истории человечества, какую в прошлом сыграли свободные рынки и демократические государства.