Product Discovery и Growth Hack - это разведка для «регулярной армии» банка
Зачем нужны Product Growth Hacking команды в банке? Как вводить инновации в консервативные структуры? Почему нужно разделять Product Discovery и операционное развитие? Чем привлекателен подход Sensemaking, основанный на антропологическом исследовании? Илья Кузнецов, CPO Digital Innovations Альфа-банка, рассказывает в интервью Владиславу Лобашеву из команды дизайн-спринтов Focus агентства Aventica.
Расскажи, чем ты занимаешься и как к этому пришел?
В прошлом я стартапщик. Когда я еще был в аспирантуре, мы с группой товарищей запустили стартап Syntext, в котором мы работали над платформой для создания объемной документации. Если говорить упрощенно, в ее основе был XML-редактор технической документации, похожий на Word. Такой софт нужен для сопровождения очень больших, сложно связанных продуктов, типа лекарств, процессоров или самолетов (наши клиенты шутили: документация на Boeing весит больше, чем Boeing), где редакторы типа Word неприменимы.
С одной стороны получилось неплохо, потому что у нас были такие видные клиенты, типа Delta Airlines, Freescale Semiconductor, British Medical Journal, Яндекс и Lockheed Martin. Но с другой – мы были технарями и думали, что, если сделать классный продукт, то он будет продаваться сам. Но это оказалось не так. Мы достигли потолка в своем продукте и не понимали, что делать дальше. Поэтому продали технологию стратегу, и насколько я вижу, она до сих пор используется.
Быть просто инженером оказалось скучновато, но очень хотелось разобраться, как делать продукты, которые могут расти и масштабироваться. Так я оказался в Лаборатории Касперского, где в последние 2,5 года работал в продакт-менеджменте, но с уклоном в Product Discovery, то есть в поиск нового ценностного предложения.
Можешь чуть подробнее про Product Discovery? Откуда ты узнал об этой практике?
Этой дисциплиной лучше всего владеют в Кремниевой долине. Поэтому я съездил в Долину на двухнедельный трек «Deep Dive» Николая Митюшина и Ильи Антипова. Также обучался у гуру продакт-менеджмента Marty Cagan и познакомился с концепцией Dual-Track Agile. Суть в том, что работа над продуктом делится на два потока. Первый, известный всем Product Delivery, обычный Agile. Но в параллель с ним идет поток Discovery. Им занята маленькая часть основной команды, которая занимается проверкой гипотез и ищет новизну. Это может быть и интервьюирование, и запуск тривиальных real-data гипотез, небольшие MVP. Идеи валидируются Product Discovery Team, которые они быстро тестируют и только потом отдают на Delivery.
Такой подход я реализовал в Лаборатории Касперского, и в результате этих работ, которые мы вели вместе с Андреем Мохоля (сейчас Director User Growth в Avast), был создан продукт Kaspersky Free - бесплатный антивирус. В треке Product Delivery я также вел работы, которые привели к созданию продукта Kaspersky Security Cloud. Но о нем позже.
Сейчас я работаю в Альфа-банке и мне удалось продать банку идею Product Discovery. Также я запустил с нуля команды Growth Hacking. Сейчас у меня 11 команд (растут с каждым месяцем), и мы занимаемся целым рядом продуктов. Фокус на приложении Альфа-Мобайл, но есть и проекты по кредитным картам, прайват банкингу, инвестициям, подпискам. Оказывается, что для пользователей это не просто скучные слова, а яркие человеческие эмоции и интереснейшие инсайты. Например, при использовании кредитки люди переживают, а не попадут ли они в долговую яму, беспокоятся, как быстро они смогут вернуть долг, и сколько это им будет стоить. Когда знаешь эти эмоции, контексты, ожидания - ничего не надо придумывать, интереснейшая функциональность приложения рождается сама собой.
Неужели в банках до сих пор не внедрены Growth Hacking и Product Discovery и все только начинается?
Два года назад я сказал: давайте сделаем Growth Hack команды, которые будут проверять гипотезы со скоростью как минимум одна в день. В ответ коллеги начали в голос смеяться и не могли остановиться. Кто работал в банках, тот понимает, что там очень сложный процесс принятия решений: комитеты, закупки, юристы, комплаенс. Но банки столкнулись с конкуренцией с технологическими компаниями, что заставляет их учиться быстро меняться, несмотря на многовековой консервативный менталитет. И прогресс налицо. В частности, мои Growth Hack команды сейчас тестируют гипотезы для 7-10 продуктов, и еще столько же ждет в очереди. За год мы протестировали более 400 гипотез. Но этого мало, хотелось бы увеличить их количество хотя бы в 3 раза. За 2 года мы провели дюжину Jobs to be done исследований. Далеко не у всех технологических компаний есть Growth Hacking команды и системные Jobs to be done исследования.
Какие техники тестирования гипотез вы используете?
Есть много техник. Самая простая – когда вообще нет продукта, только идея. Техника известная: можно сделать лендинг несуществующего продукта и играться с вариантами рекламы и формулировками ценности, чтобы найти наибольшую потребность через лучшую конверсию. Мы показываем эту рекламу очень узкой статистически достоверной выборке пользователей. Если пользователя действительно интересует ценность, он «голосует» за нее, переходя по ссылке. Там он читает сообщение: «Спасибо за ваш интерес, мы вам сообщим, когда все запустим», и, конечно, эти собранные лиды мы потом уведомляем о выпущенном продукте. В сериях таких тестов из 50-70 гипотез у нас получается кратно увеличивать конверсию, находя наиболее резонирующую ценность продукта.
Можно сделать более сложные гипотезы в виде функций в MVP. Эта аббревиатура сейчас известна всем, хотя иногда смысл MVP не понимают до конца и путают MVP с прототипом продукта. На самом деле MVP – это способ получить знания быстро. Это может быть вообще не продукт, а только функция или ее очень ограниченная реализация. Для некоторых MVP мы даже дизайнера не привлекаем, по-простому рисуем интерфейс, и опять же показываем ограниченной аудитории. Если в MVP есть ценность, то пользователи, которые смогли проигнорировать недоработки интерфейса, начнут использовать даже такую версию. Мы делаем с ними интервью, разбираемся, что им особенно помогает, какие у них жизненные контексты и так адаптируем бэклог.
Мы также делаем и пилоты – проверяем технологии, которые реализуют найденную ценность. Снимаем бизнес-метрики и принимаем решение, насколько та или иная технология (или стартап) справляются с поставленной задачей. За пару лет мы запустили более дюжины пилотов.
На чем сейчас сконцентрирован твой ум?
На новых способах и быстрых процессах создания продуктов, опережающих рынок. Так, например, я успешно внедрил в Альфа-Банке Growth hack, потому что при запуске гипотезы результаты становятся очевидны очень быстро. Например, мы ставим базовую гипотезу, и к ней десяток вариаций, и видим, что конверсия, скажем, в 3% вырастает до 9% в одной из вариаций.
Ввел в работу и jobs to be done, хотя цикл получения результатов здесь дольше. Это классный набор методик, который позволяет найти неочевидные потребности. Но при ее использовании конкуренты догоняют довольно быстро, потому что jobs to be done смотрит не очень далеко, где-то на год-полтора вперед.
И есть другие подходы, например, Sensemaking, которые позволяют видеть далеко вперед, создавать функциональность, которая оставляет конкурентов в растерянности. Методика основана на антропологическом исследовании и культурологическом анализе - это поиск восходящей волны в потребностях. Люди занимаются решением тех или иных задач в жизни вовсе не чисто утилитарно, а потому что есть культурная потребность. Например, откуда взялась мода на йогу и ЗОЖ на рубеже тысячелетия, а раньше ее не было? Что стоит за ростом самозанятых и потребностью людей создавать малый бизнес, а не идти в корпорацию, и как таким людям помочь?.. Причины таких поднимающихся “волн” потребностей можно увидеть, если овладеть пониманием антропологических паттернов. Есть множество паттернов человеческого поведения, которые со временем не меняются. Оценивая рыночные тренды через их призму, можно разглядеть “поднимающуюся волну”. Sensemaking позволяет видеть на 3 года вперед, но требует большей проработки. Есть компании, которые совершили большие прорывы с помощью Sensemaking, например, LEGO. Они в свое время почти погибли, были на грани банкротства, но потом разобрались в фундаментальной причине, почему дети играют, и сейчас эта компания стоит несколько миллиардов. Второй пример – это Lincoln. Сейчас это часть концерна Ford, который рассматривал вопрос закрытия Lincoln из-за безнадежно падающих продаж. С помощью Sensemaking они разобрались с феноменом роскоши, поняли, что это такое, и продажи взлетели.
Практики Growth Hack и Jobs to be done уже используются у нас в Альфа-Банке, а я сейчас занят вопросом, как запустить Sensemaking и подобных “впередсмотрящие” исследования.
Если бы у тебя была возможность взять волшебную палочку и применить ее на какое-нибудь узкое место с точки зрения быстрой проверки гипотез, куда бы ты ее применил?
К боязни ошибок в операционных компаниях. Там главное - рост показателей продаж, и поэтому нужны механизмы, которые предупреждают ошибки. Но обратной стороной этих механизмов является потеря скорости принятия решений, потому они завязаны на десятки (десятки!) согласующих людей. Однако одна из целей пилотирования и тестирования, именно в том, чтобы совершать ошибки и делать их быстро. Все ошибки, которые мы сделаем на пилотах или тестах гипотез - мы не сделаем в бизнесе.
Если же запускать пилоты или тесты в операционном процессе предупреждения ошибок, то согласования, закупки, комплаенс, юридические проверки могут занимать 3-9 месяцев, а при этом техническая работа занимает всего месяца 3. Получается, создать технологию проще, чем принять решение. И организация настолько привыкает к этой размеренной скорости, что не может даже представить, что может быть по-другому. Волшебная палочка пригодилась бы, чтобы организация быстрее запускала тесты, а не буксовала на этапе презентаций. Потому что только так мы можем получить факты, а не борьбу мнений.
Ну палочки у меня нет, но есть идеи, как повысить скорость поиска новой ценности для пользователя. Сейчас работаю над этим.
Расскажи о каком-нибудь провале и об опыте, полученном из него.
В Лаборатории Касперского перед нами была поставлена задача найти новое продуктовое предложение. Мы с коллегами начали product discovery, в котором использовали результаты Sensemaking исследования. Проект для меня оказался одновременно и успехом и провалом. Успехом - потому что в результате этих работ в Лаборатории были созданы продукты, которые сейчас известны как Kaspersky Security Cloud и Kaspersky WhoCalls. Но провал в том, что это всего лишь малая часть находок и возможностей, которые мы тогда нашли. И вот почему он случился. Я подходил к работе над проектом так, как я бы это делал в стартапе, когда вся организация создана для поиска новой ценности и бизнес модели. Но корпорации другие: в них есть множество разных целей, расчерченных зон ответственности, разных функций, настроенных на текущий бизнес. Если ты неправильно позиционируешь свою работу, то ты можешь выглядеть для коллег как риск или угроза для их области работ. Как будто забираешь лидерство. Но в операционной организации ты на самом деле просто ищешь принципиально новые точки роста, которые команды могут выбрать как материал для дальнейшего развития. Кстати, могут и не выбрать, по вполне рациональным причинам. И так, если ты неясно определил свою роль, начинается отторжение. Я тогда не придал этому значение. Я не учел необходимость эмоционального интеллекта и правильного позиционирования в операционной организации. Мне запомнилась фраза, которая перевернула все. Андрей Ефремов, который сейчас является CTO Лаборатории Касперского, сказал мне тогда: «Я верю в твой проект. Но ты делаешь это так, как будто мы тебе патроны должны подносить».
И потом, когда я ушел из Лаборатории Касперского, эта фраза стала формулой “пивота”, разворота моего подхода. Я говорю продуктовым командам так: «Вы знаете, что делать, вы владельцы продукта. Вы отвечаете за него, за его ведение и за его успех, а я просто обеспечиваю функцию тестирования гипотез, поиска и перебора возможностей роста. Я вам патроны подношу». И ситуация радикально изменилась: в Альфа-банке ко мне буквально стоит “очередь за патронами”. У меня в работе на разных стадиях сейчас около 40 проектов. Поэтому я считаю: нет никаких провалов, есть только результат. Я считаю, что без опыта в Лаборатории Касперского у меня не было бы сейчас этого успеха и “очереди за патронами”.
Это интересно, потому что часто люди из нашей сферы ассоциируют продуктовую историю с войной либо с армией. У кого-то это взлетные полосы и ангары – авиация, у кого-то это казарма и бойцы, спецназ, у кого-то это патроны.
Я думаю, в этом нет ничего удивительного. Ведь армия - идеал четко выстроенной организации. И если раньше, ну скажем в Средневековье, люди только тем и занимались, что отвоевывали друг у друга территории, то сейчас мы “воюем” в экономической плоскости, мы боремся с конкурентами, некоторые даже “сгорают” на работе, как реально, так и фигурально.
Кстати, можно дать и другую военную метафору: Product Discovery и Growth Hack - это разведка. Поиск данных, чтобы регулярная армия могла эффективнее завоевывать территории. В любом случае - именно регулярная армия дает результат, хотя вклад разведки нельзя недооценивать.
Почему с таким опытом ты живешь и работаешь в России?
А почему нет? Если внимательно посмотреть на жизнь в Сан-Франциско, Лондоне или в Берлине и абстрагироваться от представлений о том, что за границей непременно хорошо, а у нас почему-то всегда плохо, можно и в других странах увидеть недостатки. Например, в Силиконовой долине детские садики стоят запредельно, а многие люди попадают в очень сильное эмоциональное выгорание. У меня есть знакомые серийные предприниматели, которые специально, чтобы не выгорать, работают там наездами в несколько месяцев. Если говорить о Лондоне, там влажность, черная плесень и многочасовой путь в офис и домой. Ни в одной стране мира не видел, чтобы в час пик очередь в метро начиналась и стояла(!) на улице. Ну а в Германии, скажем, очень специфический для нас немецкий менталитет, то что называется “die Ordnung”.
В общем, там хорошо, где мы есть. Сейчас я здесь, и работа спорится, и есть много увлекательных направлений, инсайтов и путей развития!
Это очередная часть серии интервью от Максима Шпаковского об инновациях и предпринимательстве. Предыдущие части читайте здесь.
Команда Focus с 2020 года помогла лучшим командам роста и инноваций провести 38 продуктовых дизайн-спринтов и сэкономить 114 месяцев работы их разработчикам в корпорациях Сбера, Яндекс.Деньги, ГазпромНефть, WorldClass, Лаборатория Касперского, Tele2, ВЭБ.РФ.
Протестировать гипотезу роста или запуска нового продукта можно за 2 недели по методологии команды Focus. Читайте подробнее на сайте: