«Я прохожусь по пользовательскому пути и делаю его простым»: интервью с Сергеем Абрамовым из Delivery Club
Сергей Абрамов занимается развитием R_Keeper в Delivery Club. Об особенностях автоматизации ресторанного бизнеса в период пандемии и функционале R_Keeper после попадения в экосистему VK, о том, какой подход продакта к проверке гипотез можно считать оптимальным, как не потерять вектор стратегии, почему важно опираться на потребности пользователей и в каком направлении меняется большая компания, следуя за потребностями клиентов, Сергей рассказывает в интервью Владиславу Лобашеву из команды дизайн-спринтов Focus агентства Aventica.
Расскажи о себе, о своем бэкграунде и о том, чем ты сейчас занимаешься.
Мне 26 лет. Когда я учился на юрфаке МГУ, я создал стартап JureCloud на рынке Legal Tech. Мы занимались извлечением данных из юридических документов с помощью искусственного интеллекта и других технологий. В результате одним из наших клиентов стал МТС. Они предложили развивать у них это направление и разработку Legal Tech продуктов для внешнего рынка. Я принял решение перейти в МТС. В МТС я работал 3 года и недавно принял решение уйти из компании. У нас сменилось руководство и изменилась стратегия, в том числе и по моему направлению. И я перешел в компанию VK, Delivery club. Занимаюсь развитием R_Keeper, программным обеспечением по автоматизацию ресторанного бизнеса. Основной продукт в моем фокусе – R_Keeper Loyalty. Это такая система лояльности, где ресторан может настраивать все рассылки, бонусные карты и другие коммуникационные каналы. По сути, это большая система аналитики, которая позволяет узнать, откуда приходят люди и что они заказывают. На основе программы лояльности ресторатор может внедрять важные и полезные для ресторанных продуктов решения.
Это отдельный r_keeper, никак не связанный с изначальным r_keeper от UCS?
Раньше развитием продукта для программ лояльности занималась отдельная компания - Plazius. Это был отдельный продукт, который устанавливался на разные кассы и ресторанные системы. Сейчас мы являемся частью компании UCS (r_keeper). В 2019 году r_keeper стал принадлежать «О2О Холдинг» (совместное предприятие «Сбер» и VK), и теперь он стал развиваться в синергии с Delivery club.
То есть сейчас это сквозная аналитика? Какие функции теперь выполняет r_keeper Loyaltyr?
Ресторан видит всех своих клиентов и может их сегментировать с помощью RFM матрицы - маркетологического инструмента удержания клиентов, с помощью которого можно видеть частоту и давность покупок клиентов. С помощью этой матрицы можно понять, кто постоянник, а кто не приходил в ресторан, например, месяц. Тогда следует обратить внимание на вторых и попробовать привлечь их точечной акцией на их любимое блюдо. Можно рассмотреть все сегменты клиентов, которые приносят разную ресторанную прибыль. И на них можно точечно коммуницировать маркетинговую коммуникацию. Это могут быть смс-рассылки, рассылки через e-mail, приложения, специальные бонусные программы. И каждый ресторан может это настроить в личном кабинете под себя. Программы лояльности очень важны с точки зрения бизнеса, потому что они дают прирост прибыли в среднем более чем на 10%.
Как у вас выстроена структура проверки гипотез? Как вы их собираете? Где они рождаются?
Я заметил такую штуку в проверке гипотез: у продактов есть два основных подхода. У людей из предпринимательства, тех, кто больше гуманитарии, это доверие интуиции, беглому анализу, качественным исследованиям. У людей из IT, из маркетинга, которые работают с цифрами, это опора на Data Driven подход. И есть серьезная точка роста, когда продакты-предприниматели, гуманитарии осознают ценность аналитики, Data Driven подхода в комбинации со своим подходом. И наоборот, люди, которым по образованию больше свойственны операции с цифрами, могут начать больше доверять своей интуиции и принимать решение не только на основе цифр. Я сам заметил за собой, что стал опираться на цифры, использовать Data Driven подход. И комбинация цифр, качественных и количественных исследований в результате дает очень классный прирост. При проверке гипотез всем настоятельно рекомендую использовать комбинацию подходов. У меня был переломный момент, когда мне казалось, что я очень умный и в некоторых вещах, возможно, самый умный, и принимал решения, полагаясь только на свое чутье. После того, как я несколько раз ошибся и продолжительный отрезок времени вел команду не туда, я перестал так считать. И сейчас при проверке гипотез у меня примерно следующий фреймворк. Начальный блок – это хороший анализ рынка в плане насмотренности кейсов. Я ищу примеры у конкурентов в русском и англоязычном интернете, иногда даже в испаноязычном. Я ищу похожие кейсы. После чего обязательно отдаю свои идеи коллегам, чтобы они тоже рассмотрели их на возможность применения с точки зрения своих задач, чтобы насмотренность максимально вжилась в гипотезу. Важно обойти вопрос с разных сторон, посмотреть, как похожую проблему, похожую гипотезу решали и на твоем рынке, и на других. Второе – это расчет экономики и аналитики на коленке. По тем данным, которые есть, рассчитывается, на какой охват рынка действительно влияет гипотеза, сколько денег она может принести компании, сколько это будет стоить в разработке. И третье – важно не забывать про стратегическое развитие. Иногда в пользу каких-то второстепенных фич можно потерять вектор стратегии. Нужно постоянно об этом помнить и понимать, куда тебя приведет твой текущий бэклог через год, через 2.
Что это за подход, если начинать с анализа?
Здесь есть 2 разреза. Один – это анализ, понимание продукта. Предположим, у тебя есть готовое MVP или продукт в какой-то степени зрелости. Ты анализируешь разные сегменты аудитории от В2С до В2В, чтобы понять, какую ценность ты им можешь создать. Я начинаю с целевой аудитории. Выявляю, какие проблемы у них есть, как я их могу решить, какие технические наработки мне нужны. В В2В лучше работают касдев и общение с продажами. Мне кажется, достаточно самому попродавать или провести 5-10 касдевов, и картина будет понятна. С В2С лучше работает история с количественными исследованиями. Ты пилишь лендинги, льешь на них трафик для проверки гипотез. Это достаточно быстрый способ проверить, попадаешь ли ты с месседжем и с решением проблемы. Но В2С могут немного искажать картину. Хотя они дают очень полезные инсайты. На основе этого я выбираю a, b, c, d, x-сегментацию. Я выбираю сегменты a, b, наиболее подходящие для меня с точки зрения эффективности для бизнеса: экономии на разработке и большого размера рынка, а от остальных отказываюсь. Для каждого сегмента аудитории я просчитываю рынок по TAM-SAM-SOM снизу вверх, сверху вниз, чтобы понимать, про какой объем аудитории, про какое количество денег мы говорим. На основе этого я выбираю сегмент. Это с точки зрения продуктовой стратегии. Если переходить к тактике, здесь я строю roadmap понимание, что можно сделать за год, чтобы прийти к цели. Если продукт в достаточно зрелой стадии, то стартап за год запилит MVP, проверит несколько гипотез и поймет, куда пилотиться. Если речь о продукте, у которого уже есть пользователи и который генерирует какой-то кэш, то примерно 30% ресурсов нужно резервировать на поддержку, баги, функционал поддержания и 70% на развитие. Двигаясь по roadmap, я пересматриваю план раз в квартал или в полгода и более четко понимаю, что буду делать в бэклоге на 3 месяца вперед, а на месяц вперед уже выставляю дедлайны. При проверке гипотез каждой отдельной фичи я считаю, попадает ли она в сегмент, попадает ли в стратегию, сколько стоит с точки зрения разработки, сколько ценности она может принести в плане охвата аудитории, роста метрик и выручки.
Как вы работаете с гипотезами, когда уже есть стратегия? Что происходит с точки зрения самого прототипа?
В моей продуктовой практике не было такого, чтобы мы системно делали какие-то лендинги и лили на них трафик, или такого, чтобы мы делали какие-то Notepad прототипы и на них что-то тестировали. Обычно на более раннем этапе аналитики, касдевов, исследований самые болезненные точки настолько ярко подсвечиваются, что делаешь именно их. У нас не было такого, чтобы мы решили потестить какой-то функционал, просто потому что он новый. Мы никогда не брали крутую идею просто из головы и не тестили ее, если от пользователя не приходил такой запрос. Возможно, один раз такое было, но я даже не очень помню этот кейс. Когда ты нашел рынок, ты понимаешь, какой базовый функционал потребуется, чтобы решить проблемы, и потом слушаешь пользователей. Для них ты создаешь продуктовую ценность, тем самым увеличивая пользовательскую базу и средний чек, и ловишь нужный эффект. Конечно, можно сказать: «Оу, нам нужна доставка Delivery club на дронах». Я очень редко иду в эту историю, потому что из пользователей мне почти никто не говорил, что нужна доставка на дронах. Мне говорили, что нужна более быстрая доставка или более дешевая. Я понимаю, что в этом ценность для клиента. А способ, которым будет осуществляться доставка, дрон это или не дрон, – это просто инструмент. Я верю, что проверка гипотез происходит на этапе общения с пользователем, когда ты проверяешь гипотезу с нуля, делая какой-то прототип. И если ты не слышал от пользователя о том, что делаешь, то, скорее всего, ты ошибся.
Какие 20% действий дают тебе 80% результата?
У меня есть интересный кейс. Я пришел в зрелый продукт с большим количеством функционала, в котором есть над чем поработать в плане onboarding пользователя и в плане использования продукта, обучения. То есть это сложный В2В продукт, и в нем немного олдскульная история обучения. Продажи идут через дилеров, у дилеров есть курсы, можно продавать ресторанным сетям, чтобы они все это настраивали. Но сейчас, поскольку идет мода на Self Service (то есть ты сам покупаешь продукт, сам его настраиваешь, сам разбираешься), это все должно быть абсолютно интуитивно. Я прохожусь по пользовательскому пути и делаю его простым, делаю инструкции, подсказки. Это очень положительно влияет на метрики. Кажется, что onboarding – это что-то скучное из продакт-менеджмента, это то, что должно быть в каждом продукте. Но у меня это первый в карьере кейс, когда это невероятно влияет на метрики.
Можешь рассказать чуть подробнее?
Есть старая модель продажи В2В-продукта, когда какой-то живой человек ведет тебя по пользовательскому пути. Сейчас на нашем рынке есть тенденция открывать рестораны без маркетологов. Под этот сегмент нужно сделать так, чтобы человек мог сам настроить продукт с нуля. А продукт сложный. Есть олдскульные тяжеловесные сервисы, в которых все должно быть связано, специально настроено под отдельные задачи и под группы сотрудников, нужно настраивать сервера и выстраивать систему. Короче, это сложно. А есть сервисы, где все происходит почти из коробки, просто, прикольно и классно. И мы сейчас меняемся. Из сервиса-тяжеловеса мы превращаемся в тот сервис, где клиент сам все настраивает, вводит и может справиться со всем за полчаса. И мы экономим на операционных издержках на аккаунт-менеджерах, охват вырастает, к аудитории добавляются новые клиенты.
Если бы у тебя была волшебная палочка, как у Гарри Поттера, в какое узкое место ты бы направил ее магию, чтобы оно расширилось?
Мне кажется, что приложение Delivery club за время ковида перестало ассоциироваться только с доставкой и стало ассоциироваться с едой в целом. И здорово туда будет добавить не только сценарий онлайн-взаимодействия с едой и заказа еды, но и сценарий нахождения в ресторане. В том числе фичи, связанные с программами лояльности, персональные скидки в любимых ресторанах, на любимые доставки. Добавить возможность заказа через приложение до прихода в ресторан, возможность оплаты счета и чаевых. В общем, интеграция indoor, внутренних сценариев, когда человек в ресторане, мне кажется очень классной идеей. Мы в компании сейчас обсуждаем, насколько это правильно с продуктовой точки зрения туда идти, но я в этом вижу крутую возможность развития Delivery club.
Расскажи про свой самый жесткий факап в карьере, если он у тебя есть. И какой опыт ты из него получил?
Самый жесткий факап был в МТС. У меня был кейс, когда я систематически загонял команду и думал, что это правильно. Мы работали до 10-11 вечера и по выходным около двух месяцев, чтобы успеть к релизу. Продакту часто нужно быть неким адвокатом команды, ценить ресурс и Work-life balance в команде. Со времен стартапа у меня бывают такие приступы с прыжками вверх. Когда в режиме хакатона что-то пилотишь в стартапе, это отлично заходит. Но внутри корпорации, когда процессы более длительные, такие штуки плохо срабатывают и нужно четко говорить стейкхолдерам и топ-менеджменту: «Ребята, то, что вы придумали, не будет так работать с этими ресурсами». Не пытаться геройствовать, из этого все равно ничего не выйдет. Вы только устанете, а результат будет плохой. То есть нужно понять, что это долгий и сложный процесс, где марш-бросками ничего не добьешься, и тебе важнее формировать команду в лонгране, наполнять ее максимально талантливыми людьми, важнее сохранять их Work-life balance, чтобы вы пришли к заданной точке в реальные сроки: через 2 года, через 3 года. Так что мой факап в том, что я очень недобросовестно распоряжался личным временем своих подчиненных, в том числе и своим. И в итоге это все было зря.
Сейчас глобально чем занят твой ум?
Беспокоит и интересует, в каком направлении будет развиваться наша страна. Хочется немного заглянуть в будущее и понять, что будет лет через 10. Мне интересно с продуктовой точки зрения и сейчас на работе есть такие кейсы. Интересует вывод продуктов на международный рынок, как это делается, как работают другие рынки, коммуникация с командой на английском языке, с членами команды из разных культур.
Как ты думаешь, в каком направлении развивается сейчас предпринимательская культура в России?
Я немного застал стартап-культуру, которая была у нас до 2014 года, когда все бурлило, стартаперские ивенты, ангельские и неангелськие инвестиции, постоянные новости о привлечениях и раундах. А сейчас многие венчурные инвесторы уехали из России, и степень риска, под которую инвесторы дают деньги, выросла. Сейчас инвестируют в очень опытные команды. И наиболее реальный шанс реализовать свои идеи – внутри корпораций. Тем более корпорации к этому подстегивают. Я вижу, как многие из тех, кто начинал со стартапов, переходят продактами в компании с очень интересным вайбом. Они начинают делать продукты, воспринимая их как собственный стартап. Они болеют за продукт так, как будто это делается за их собственные деньги. Это привносит в компании очень интересную культуру: культуру максимальной открытости, горизонтальности. И это здорово. Сейчас происходит расцвет двух трендов: многие корпорации строят экосистемы, экспериментируют с разными направлениями, а все люди с предпринимательской жилкой стараются пойти в корпорацию, что дает нам интересные продукты.
Если ты делаешь стартап с целью стать богатым, успешным, знаменитым, но тебе нужно привлекать раунды, которые размывают твою долю, все получится только в том случае, если ты станешь единорогом и у тебя будет контрольный пакет. Но это редкость для российского рынка. Если ты не единорог, в какой-то момент ты уже не управляешь корпорацией. Она может иметь хорошую капитализацию, ты можешь зарабатывать свои 10 миллионов долларов, но у тебя остается только 20% компании. И ты потратил все свои нервы и риски, чтобы прийти к этому. А путь через корпорацию немного другой. Ты сделал классный продукт, и если он летит, то ты развиваешься в ранге топ-менеджера, получаешь хорошую зарплату, тебе дают опционы большой компании, и этот пакет приведет к тем же самым 10 миллионам долларов с другой стороны. И кажется, что сейчас с учетом культуры и всех особенностей нашего рынка путь через корпорации проще. Может быть, я думаю очень корпоративно, но у меня такой вижен.
Это очередная часть серии интервью от Максима Шпаковского об инновациях и предпринимательстве. Предыдущие части читайте здесь.
Команда Focus с 2020 года помогла лучшим командам роста и инноваций провести 38 продуктовых дизайн-спринтов и сэкономить 114 месяцев работы их разработчикам в корпорациях Сбера, Яндекс.Деньги, ГазпромНефть, WorldClass, Лаборатория Касперского, Tele2, ВЭБ.РФ.
Протестировать гипотезу роста или запуска нового продукта можно за 2 недели по методологии команды Focus. Читайте подробнее на сайте: