5 важных правил при ведении партнерства и выхода из него

В материале на реальных кейсах показано, о чем и как стоит договариваться в совместном бизнесе, чтобы предупредить негатив и вместе идти вдолгую. Будет полезен тем, кто не хочет копить конфликты с партнером, а при расставании — обострять их .

В статье предприниматель Сергей Зайцев делится историей, как начал выходить из партнерства на повышенных тонах, но в итоге — закрыл его с выгодой для себя. Ему помогли эксперты бизнес-клуба «Атланты», которые поделились с ним похожим опытом. Предприниматель выбрал тактику выхода из бизнеса и сделал выводы по ведению партнерства на будущее.

Вместе с двумя разными партнерами мы запустили два разных бизнеса — аренда строительного оборудования и инфраструктурное строительство. В этих проектах я был пассивным миноритарием: в операционке не участвовал, отвечал только за инвестиции и стратегию бизнеса.

Спустя два года, я решил выйти из этих бизнесов. Мне уже были неинтересны эти направления и дальнейшее их развитие. Кроме того, у меня появились более приоритетные опции для вложений. Чтобы их реализовать, нужно было продать свою долю в других проектах.

В итоге начал с партнерами переговоры о моем выходе из бизнесов. Реакция одного из них удивила: на мою инициативу он отреагировал очень эмоционально. Выдвинул такие условия: либо все остается по-прежнему, либо я продаю ему свою долю в 2 раза дешевле оценочной стоимости.

Я тогда взял тайм-аут, потому что тоже вышел из равновесия: «Ну как же так?! Это же мой партнер, мы с ним огонь, воду и медные трубы прошли, а он…». Мне предстояло переварить случившееся и поискать выход из ситуации.

Я понимал, что трезво оценить ситуацию с партнером изнутри будет сложно. У меня в таких случаях работает так: я общаюсь с другими предпринимателями и сопоставляю разные точки зрения.

Пришел с этим запросом в бизнес-клуб «Атланты», где мне порекомендовали собрать «КОН». В таком формате на встречу приглашают шесть предпринимателей. Они знакомятся с вводными по твоей ситуации и делятся опытом с конкретными примерами решений и их последствиями. Самое главное — без банальных советов.

Встреча прошла продуктивно. Я сделал несколько полезных выводов по ведению партнерств и выходу из них. А главное: нашел решение для выхода из ситуации с партнером. Вот основные выводы, которые я примерил на свои обстоятельства:

Сверяться по ценностям. В партнерстве важно выяснять, куда ориентирован каждый из партнеров.

Если цели сходятся, в таком случае участникам легче вести партнерство и завершать его. Например, по второму партнерству был кейс с возможностью банкротства, в котором мы с партнером ориентировались на сохранение отношений и взаимовыручку. В переговорах разобрали и приняли свои ошибки, а затем решили вместе разбираться с долгами.

Когда цели партнеров разные, и в их отношениях нет взаимовыручки — они отдаляются и в конце концов очень сложно расстаются. Например, во время переговоров о моем выходе партнер руководствовался своими интересами и заработком: «Ничего личного, только бизнес». Мне же важно было найти компромисс и выйти из партнерства без осадка. Поэтому у нас сложился конфликт.

Чтобы такого не случалось, лучше контролировать партнерские отношения в рамках групповых сессий с психологом, коучем или ментором. Такие встречи позволяют вовремя обнаружить расхождения по ценностям, а затем принять решение — договориться о взаимопомощи или расстаться до начала конфликта.

Четко прописывать роли. По сути роли — это прописанные сценарии поведения в партнерстве. Их закрепляют в корпоративном договоре, партнерском или опционном соглашениях.

Я убедился, что роли могут быть абсолютно любыми — хотя прежде считал, что миноритарием в партнерстве быть недопустимо. Самое главное, чтобы они были определены, прозрачны и понятны всем сторонам.

Определять зоны ответственности. Даже при прописанных ролях в партнерстве часто возникает путаница, кто за какие задачи отвечает. Пример — один партнер управляет финансами, другой отвечает за персонал. Первый в какой-то момент урезает зарплаты сотрудникам. Второй в свою очередь блокирует это решение, потому что глобально этот вопрос в его зоне ответственности. Такого конфликта не возникло бы, если бы партнеры заранее согласовали, кто определяет размеры зарплат.

Регулярно устраивать переговоры. Партнеры редко решают спорные вопросы здесь и сейчас. Но это стоит делать максимально оперативно, а не ждать годами и копить негатив.

Именно такие невыясненные конфликты привели к тому, что партнер эмоционально отреагировал на мой выход из бизнеса. Он вспомнил каждый момент, когда я повел себя вне договоренностей, и выдвинул жесткие условия.

Сейчас я инициирую обсуждения всех острых вопросов. Например, юридически закрепляю в партнерских соглашениях, что партнерская сессия проходит 1–2 раза в год. На ней мы с партнером пересматриваем положения корпоративного договора, партнерского или опционного соглашения.

Абстрагироваться в конфликтах с помощью экспертов. В эмоциональном состоянии эффективно мыслить невозможно, поэтому стоит обращаться за помощью. Например, в ситуации с моим партнером реальность не совпала с ожиданиями — в результате меня захватили переживания. Тут очень помогли бизнес-эксперты: они разделили мои переживания и помогли увидеть целостную картину происшедшего.

У одного из экспертов ситуация с партнером точь-в-точь повторяла мою, но там речь шла о контракте стоимостью X10. Тут я осознал, что другие предприниматели тоже попадают в похожие обстоятельства, еще и похлеще. Эмоции окончательно улеглись — у меня получилось полностью абстрагироваться от ситуации. Дальше я стал опираться только на логику, свои цели и их достижение.

Выровнять состояние помогают менторы, психологи и коучи. Или предприниматели с похожим опытом, как в моем случае.

На «КОН» я пообщался с предпринимателями, которые в похожих ситуациях выдвигали встречные условия и вели переговоры с партнерами. Как правило, дело затягивалось: это был действительно большой путь, в течение которого партнеры потихоньку рассчитывались друг с другом.

В какой-то момент я осознал, что долгие переговоры в этой ситуации — это абсолютно не моя тактика. Понял, что моим единственным желанием было выйти из этого проекта без доплат сверху.

Получалось, что партнер предлагал мне еще более выгодные условия: расстаться с бизнесом и заработать на продаже своей доли в нем.

Такая тактика устраивала меня и по математике — здесь и сейчас мне было куда вложить ресурсы и как получше их отыграть. Если бы я начал спорить с партнером, то получил бы деньги еще нескоро. Да и кто знает, сколько бы они на тот момент стоили с учетом инфляции. В итоге сделку с партнером мы закрыли за полтора месяца. До сих пор общаемся — он зовет меня в свои проекты.

Поддержка предпринимательского комьюнити помогла мне стать более устойчивым в бизнесе. Я начал трезво смотреть на конфликты в компании: искать проблему не в партнере, а в договоренностях и корректировать их.