Мы сделали, и у вас получится: как стать максимально полезными для своих клиентов

Директор департамента консалтинга CoMagic Евгения Балеева рассказала о подходах, которые делают работу клиентского сервиса эффективнее.

Сегодня клиентский сервис — это связующее звено между компанией и потребителем. Если у вас проблема с услугой или товаром, вы обращаетесь к тому, кто может ее решить. Но что будет, если с вами не захотят говорить, не ответят в чате вовремя или сделают это по-хамски? Вряд ли вы когда-то совершите покупку в этой компании еще раз. Чтобы уберечь своих друзей и знакомых от пользования товарами и услугами этой фирмы, вы расскажете им, какая компания плохая, напишете отзыв в интернете. Работа сарафанного радио, несколько негативных отзывов и как итог — потеря не только потенциальных, но и текущих клиентов.

Чтобы избежать таких последствий, я расскажу, на что стоит обратить внимание и как сделать работу клиентского сервиса эффективнее.

Когда меня просят дать определение термину «клиентский сервис», я отвечаю, что эта тема слишком обширная,чтобы вместить весь ее смысл в одно предложение. Условно, есть хороший клиентский сервис и плохой. Я предпочитаю говорить о хорошем.

Для меня хороший клиентский сервис — это заботливый сервис. Хорошо выполнить свою работу — это план-минимум, это то, на что чаще всего не обращают внимания, воспринимая как должное. Хороший клиентский сервис — это когда потребитель, купив товар/получив услугу, уходит/кладет трубку, будучи в этот момент приятно удивленным. Хороший клиентский сервис — это дать больше, чем то, за чем к тебе пришли.

Уверена, что многие сталкивались с такой ситуацией: вы покупаете, к примеру, одежду в интернет-магазине и в качестве бонуса получаете скидку на предстоящую покупку. Вроде бы о тебе формально позаботились, дали бонус, но осадок остался, что где-то тебя обманули. Это пример того, как не следует делать.

Настоящая забота о клиенте — это не прикрывать попытку апселла программой лояльности, а приносить реальную пользу клиенту, пусть и небольшую. Еще один пример: вы купили в аптеке таблетку от головной боли, а в подарок получили аскорбинку. Ну приятно же? И это гораздо полезнее, чем скидка на мазь от остеохондроза со следующей покупкой.

Главная идея, вокруг которой я выстраиваю процессы сервиса, — быть максимально полезными для бизнеса наших клиентов. Можно сколько угодно инвестировать в разработку продукта, внедрять новые алгоритмы, развивать персонал, но в итоге победит тот, кому будут доверять клиенты. А доверие строится только на честном и добром человеческом отношении.

Поэтому мы учим сотрудников слушать и слышать клиента, вникать в его проблемы и предлагать действительно эффективные решения.

Более 3 лет назад мы полностью перестроили работу нашего сервиса. Мы решили действовать системно и сразу по трем направлениям: внедрить количественную оценку качества обслуживания, процесс распределения нагрузки, программу обучения сотрудников. С помощью собственных решений эти показатели удалось оцифровать и измерить. Теперь мы обладаем данными, которые помогают нам отслеживать эффективность работы службы на всех уровнях.

Что было сделано?

Несмотря на устоявшийся алгоритм работы, мы не статичны. Я всегда думаю о том, как улучшить процесс. На данный момент мы перепробовали минимум три подхода в структуре обслуживания. Какие-то были совсем неподходящими, часть просто недостаточно эффективна. Сейчас я считаю, что мы пришли к той структуре, которая позволяет поддерживать процесс обслуживания клиентов на необходимом уровне и дает возможность работать над модернизацией сервиса.

Структура представлена в формате «звездочек». Все ребята разделены на группы, у каждой группы свой руководитель, который контролирует качество работы.

У нас сформирована сильная команда и налажена система по подбору и онбордингу сотрудников. Но так было не всегда. Мы очень долго не могли найти хороших HR-специалистов. Нам было важно, чтобы при подборе HR хорошо разбирался не только в профессиональных качествах, но и в личностных. Спустя время нам повезло, в нашей команде появились отличные HR, которым удается искать подходящих ребят.

После трудоустройства сотрудник попадает в руки тренера и наставника, которые вводят в специфику работы и курируют обучающий процесс. Курс обучения представлен в виде интерактивных материалов и состоит из нескольких ступеней. После завершения каждой ступени сотрудник проходит аттестацию. После завершения курса сдает итоговый текст.

Мы не отрываем теорию от практики. Процесс обучения идет параллельно с решением клиентских задач, которые делегируются наставником. В течение курса с новичками постоянно работает сотрудник отдела обучения, наставник и HR-специалист.

Мы инвестировали, инвестируем и будем инвестировать время и ресурсы в то, чтобы погружение нового сотрудника в рабочий процесс проходило максимально продуктивно и интересно.

Кроме этого, делаем упор на непрерывное обучение текущих сотрудников, понимая, что повышение квалификации напрямую влияет на бизнес-результаты. Работаем над усилением команды обучения, занимаемся пересборкой обучающей программы.

Мы не будем говорить про структуру KPI, которая понятна, прозрачна и измерима. Я расскажу о нематериальной мотивации. Как-то мой директор сказал крутую фразу «Моя мотивация — создавать созидателей», и после нее я поняла, что я, собственно, делаю.

Проработав в компании почти 10 лет, я прониклась ее философией, выработала собственный подход к работе и искренне стараюсь это чувство масштабировать. Как упоминалось выше, я разделила всю службу поддержки на группы, у каждой группы есть руководитель. Каждый из руководителей групп живет в этой философии и погружает в нее своих сотрудников. Я бесконечно доверяю руководителям групп и почти уверена, что большинство сотрудников в CoMagic не только за деньги, но и по любви.

Мы организовали сотрудникам комфортные условия работы, ведем активную корпоративную жизнь (устраиваем квизы, обучения, вечеринки и т.д.). Мы создаем вокруг себя атмосферу дружбы и взаимопомощи, вместе принимаем участие в благотворительных и экологических проектах. Я горжусь нашей командой, и это очень искренне.

У нас есть триггеры, которые срабатывают в тот или иной момент. Например, после того как клиент написал о технической проблеме, мы вносим ее в CRM. Над этой проблемой ведется работа, и только после ее решения задача закрывается. Сам менеджер не может закрыть задачу без согласования с клиентом. После завершения задачи мы отправляем клиенту опрос, где интересуемся о скорости и качестве решения проблемы. Клиенты активно откликаются, оставляя обратную связь, которая помогает нам понять, по какой причине возникла недоработка или проблема.

Кроме этого, моя почта есть в подписи у каждого сотрудника, и клиенты могут написать мне напрямую. Мы проводим ежеквартальный опрос клиентов, в котором просим оценить работу персонального менеджера. Делаем это не в e-mail-рассылке, которые всем порядком уже надоели, а в личном кабинете, что позволяет привлечь большее число респондентов.

Плохие оценки и негатив прорабатываются руководителем группы с сотрудником индивидуально. Итоговые квартальные оценки мы открыто публикуем на нашем сайте в разделе «Поддержка». Каждый может ознакомиться с результатами нашей работы. Ну и для «закрепления результата» раз в полгода я прошу клиентов дать мне обратную связь и все полученные письма обрабатываю лично.

По данным внутреннего опроса клиентов, в декабре 2020 года мы получили следующие результаты: 4,73 балла за скорость ответа и 4,65 балла за качество.

В этой публикации я поделилась своим опытом, который успешно был внедрен и протестирован на множестве клиентов. Для тех, кто только выходит на рынок и выстраивает отношения с партнерами, эти знаниям могут стать отправной точкой для позитивных изменений.

А мы движемся дальше. Скоро мы анонсируем новый релиз для наших партнеров. Следите за новостями.