Как digital-агентству легко перенести кризис: 5 реальных кейсов

Всем привет, на связи редакция тендерной площадки Workspace! На днях мы предложили агентствам ответить на ряд «щекотливых» вопросов из нашей email-рассылки: были ли в истории агентства кризисы и как легко их перенесли. Полученные ответы мы собрали в пять поучительных кейсов, основанные на жизненном опыте – все они тут. Обязательно к прочтению руководителям агентств – нужно ждать лучшего, а готовиться к худшему.

А теперь к кейсам.

Ответами на вопросы поделился Алексей Носов, менеджер по развитию в Аспирити.

Workspace: как вы справлялись с форс-мажорными ситуациями и какие выводы сделали из них?

Алексей: про нашу форс-мажорную ситуацию мы опубликовали целую статью на VC. Если коротко, то из-за внешних экономических факторов нашему управляющему партнеру пришлось выделить ядро критически важных сотрудников, временно сократить зарплаты работников и пообщаться с ними о всех возможных сценариях развития дел. Благодаря этим действиям мы за два месяца вернулись к привычным показателям прибыли, не пользовались кредитами и не растеряли сотрудников – все действовали в интересах компании. Если бы мы вовремя не подготовились, все бы могло быть иначе – уже был печальный опыт.

Workspace: что бы вы порекомендовали учитывать другим агентствам, чтобы защититься от непредвиденных рисков и сохранить компанию? Какие в принципе могут быть риски и что с ними делать?

Алексей: советов несколько.

Не нужно ждать убытков, нужно сокращать расходы под негативный тренд.
Принимайте антикризисные меры быстро, не затягивайте.
Определите Core team – ключевых сотрудников, которых важно сохранить, чтобы не растерять оставшиеся проекты.
Мотивируйте тем, что будет после кризиса – планируйте премии и поднятие уровня зарплаты.
Общайтесь с сотрудниками, держите их в курсе решений и планов компании.

Workspace: есть ли у вашей организации план действий на тот случай, если «отвалится» 20, 50, 80% клиентов? Если да, что планируете делать?

Алексей: одной из причин прошлогоднего кризиса была неустойчивая модель бизнеса Более 90% выручки шло с одного рынка и с одной услуги. Этот кризис в первую очередь заставил задуматься: «А как не попадать в ситуацию отвала значительной части клиентов?» Соответственно, мы начали инвестировать в активности по повышению устойчивости бизнеса.

Конкретно:

Начали развивать новые рынки. Как ни странно, для нас это в первую очередь рынок РФ. Мы нацелены на распределение внутренней и внешней выручки 50 на 50 %. Уже сейчас это примерно 65 на 35 %.
Запустили новые продукты и услуги. Это развитие новых технологий, а также другие направления разработки софта, такие как no-code.

В целом переориентировались на более осознанное развитие компании. Грубо говоря, не стоять «на одной свае», а настроить их как можно больше. Тогда внешние обстоятельства не будут иметь такого катастрофического эффекта.

Workspace: есть ли у вас какие-либо опасения по поводу будущей картины мира и развития вашей организации? Поделитесь, чтобы наша аудитория была во всеоружии?

Алексей: да, впереди всегда ждут новые вызовы, но надеюсь, что худшее позади. Важно понимать, что новые вызовы и кризисы, это часто и новые возможности. ИТ-рынки сейчас всё больше сегментируются и отделяются друг от друга, это выкидывает старых гегемонов с их тронов, дает возможность сделать новые классные продукты без внешней конкуренции. Важно «быть в рынке»: понимать потребности, быстро реагировать и меняться.

Еще одна важная мысль для разработчиков. Если случаются простои, освободилась целая команда или даже команды, то нужно не только бегать в поисках новых клиентов, но и инвестировать время свободных людей в построение новых возможностей или конкурентных преимуществ. Во время наших кризисных простоев, мы быстро переориентировали команды на разработку внутренних продуктов:

Helpmate – это наша внутренняя ERP-система, которая помогла эффективнее организовать наши бизнес-процессы.
Внутренние инструменты для разработчиков и дизайнеров. Сюда относятся библиотеки, дизайн системы и так далее. Они помогли эффективнее разрабатывать новые проекты.

То есть, важно это время не терять впустую. Команды не должны стоять на месте в кризис, они должны создавать конкурентные преимущества, которые позволят сделать скачок после кризиса.

Если каким-то образом отбросить все негативные стороны кризиса, снижение рабочей нагрузки в нестабильное время – идеальный момент, чтобы оптимизировать рабочие процессы, даже подготовиться к новым объемам работ. Но все это достижимо, когда у бизнеса есть «заначка» на черный день. Как раз об этом говорит второй кейс.

«Если они, конечно, у вас есть...» – надеемся, что есть

Пообщались с Александром Гаврилиным, CEO digital-агентства Panda Ads.

Александр: у нас не было ситуаций, когда казалось вот-вот агентство можем закрыть. Но были тяжелые периоды, которые долго и сложно решались.

Виной тому стала пандемия COVID-19, а затем и СВО. Во время пандемии мы перешли на удаленную работу. Единственной издержкой был офис, в котором не было сотрудников, но платить за него приходилось. В это время у нас не было клиентов из сферы туризма, поэтому клиенты от нас не ушли.

После пандемии мы поставили амбициозные цели – выйти на международный рынок и увеличить штат агентства. В феврале 2022 года мы уже подписывали договор с крупнейшей американской компанией на комплексное продвижение, но она сразу же сократила бюджет на маркетинговые активности, под который мы попали. Спустя несколько месяцев и вовсе ушла с российского рынка.

С февраля постепенно начали терять клиентов, к апрелю выручка агентства упала на 39 %. И мы оказались в ситуации, когда действительно сложно повлиять на любое событие. В других кризисных ситуациях можно спрогнозировать «отвал» клиента, отработать возражения. Клиенты в лучшем случае сокращали бюджеты на рекламу, а другие замораживали проекты или навсегда уходили с рынка.

К внутренним факторам относим ситуацию, когда в агентстве сильно возросла нагрузка на специалистов, но всем был понятен выход из этой ситуации.

Workspace: как вы справились с форс-мажорной ситуацией и какие выводы сделали из нее?

Александр: к переходу на удаленную работу команда отнеслась спокойно, но через два месяца мы хотели вернуться в офис. Потом разрешили выводить часть сотрудников в офис, каждую неделю мы приходили по определенному плану. И так постепенно возвращались в привычный режим работы.

Основной вывод из всего этого: на балансе компании должны быть средства, чтобы в моменте закрыть все обязательства. У нас такая финансовая подушка уже была к моменту пандемии.

Относительно СВО сегодня уже можем говорить, что у нас получилось подстроиться и стабилизировать ситуацию. Весь бюджет на контекстную рекламу, после ухода Google, перераспределили в Яндекс Директ. Сейчас продолжаем работать с Google, но только с клиентами из Азии, потому что там он доступен. Google не заблокировал доступ на управление рекламой в других регионах, если вы в РФ.

Workspace: Что бы вы порекомендовали учитывать другим агентствам, чтобы защититься от непредвиденных рисков и сохранить компанию? Какие в принципе могут быть риски и что с ними делать?

Александр: никто не ждал пандемию и СВО, сложно прогнозировать подобные риски. За более 10 лет в digital будет одна рекомендация – читайте историю, с ней проще понимать, что в конкретном случае делать.

Сегодня есть риски, что нам могут отключить зарубежный интернет, тогда, скорее всего, перейдем полностью во ВКонтакте и Яндекс.Директ.

Внутренние риски: могут уйти сотрудники, клиенты, постоплатники. Сотрудники уходят по разным причинам: конкуренты перекупили, недовольны условиями, не сложилось с коллективом, декрет, выгорел и другое. Обстоятельств действительно много и некоторые происходят в один момент.

Клиенты могут попасть под санкции, сократить бюджеты, постоплатники могут обанкротиться – в итоге квартал нужно отработать за свои средства.

Мы всегда даем 4 совета для digital-агентств: проявлять гибкость, сохранять команду, иметь финансовую подушку минимум на 2 месяца и выбирать стабильные ниши.

Workspace: Есть ли у вашей организации план действий на тот случай, если «отвалится» 20, 50, 80 % клиентов? Если да, что планируете делать?

Александр: у нас есть правило: 10-15 % органического «отвала» – это норма. Если выходит 20 % – это сигнал. В этом случае мы начинаем тщательно анализировать каждый проект, какие там случились проблемы.

Если клиенты уходят из-за внешних факторов, мы смотрим на вероятность того, что они вернутся спустя время. Один из наших клиентов приостановил рекламные кампании, так как товар попал под санкции и нужно было время для восстановления логистики. Спустя несколько месяцев мы заново запустили кампании в Директе.

Здесь есть простое правило: если причина понятна – исправляем, если можем повлиять – влияем. Если ничего не можем, тогда разрабатываем новый план.

Например, когда Google ушел с рынка, мы перераспределили бюджет в Яндекс. Потом потеряли таргетированную рекламу в Facebook*, но начали работать с другими маркетинговыми каналами.

Александр: однозначно сложно предсказать, но есть опасения с отключением VPN. Мессенджеры могут перестать работать, CRM-систему заблокируют, Google Документы могут тоже, а на них много рабочей информации.

Фиксируем: 10-15 % «отвала» – это норма, а 20 % – сигнал, по наступлению которого нужно бить тревогу. Чтобы узнать, что лучше всего делать, когда «запахло жареным» – читайте следующий кейс.

Если речь о антикризисных мерах – лучше перебдеть, чем недобдеть, но при этом конечно стараться не нервничать

На вопросы ответил Дмитрий Батраков, генеральный директор интернет-агентства Dextra.

Дмитрий: прямо критичных ситуаций в жизни нашего агентства не было. У нас широкий комплекс услуг, а еще нужно уметь балансировать в зависимости от спроса и ресурсов.

Workspace: как вы справлялись с форс-мажорными ситуациями и какие выводы сделали из них?

Дмитрий: все кризисы мы проходили с целью максимально сохранить клиентов (дать им максимум пользы) и сотрудников. При необходимости всегда использовались резервы для покрытия кассовых разрывов. К счастью, с ними не нужно было брать кредиты, которые в кризисы стоят безумно.

В текущей ситуации, когда есть дефицит разработчиков за региональные зарплаты, придется секвестировать направление веб-разработки до неизбежного минимума, так как оставшихся специалистов выкупают федеральные компании заметно выше, чем может предложить региональный игрок. Это можно воспринимать как некий региональный отраслевой кризис.

Дмитрий: необходимо финансовое планирование (хотя бы зачаточное) и плотный контакт с клиентами, а также CRM. Желательна диверсификация. Например, в коронакризис у нас случился существенный провал по работе с автодилерами. Правда так как они были лишь частью нашего портфеля, это лишь съело прибыль, но не повлекло разрыва.

Дмитрий: на случай «отвала» 50 и 80% клиентов плана нет. Пока такого не случалось.

Усиление кадрового голода, снижение платежеспособности бизнеса.

Так, теперь понятно, почему нужно удерживать хороших сотрудников, особенно разработчиков – их могут быстро выкупить крупные корпорации за более высокий чек. Но при этом кто-то может решить: «А зачем мне фокусироваться на удержании текущих клиентов, если можно найти новых?» Специально для них подготовили следующий кейс, который доказывает, что лидогенерация в кризис – не лучшая идея.

В кризис нужно унять свои инстинкты и внимательно проанализировать стратегию привлечения клиентов. Пока рынок нестабилен, заключать новые сделки гораздо сложнее

На наши вопросы ответил Артем Анищенко, Co-founder & CTO агентства Digital Oxygen.

Артем: я и два моих друга в 2015 году неосознанно стали предпринимателями. Мы основали Digital Oxygen – студию разработки AR и VR. Распределили роли между собой и стали делать что умеем. Я искал клиентов, занимался пресейлом и концепциями. Денис закрывал дизайн. Дима программировал.

Первые клиенты – это друзья. Потом сарафанное радио, потом сделали сайт и запустили рекламу. К 2020 году компания состояла уже из 20 человек, к 2022 – из 30. Выручка приблизилась к 40 млн ₽ в год, мы получали по 50 заявок с рекламы в месяц, пять из которых шли в работу. Мы были на пике формы, но сидели на потоке заявок с рекламы.

После начала СВО часть рекламных площадок перестала работать, человеческое поведение изменилось, а еще начали меняться алгоритмы на оставшихся площадках. Трафик упал, было около десяти заявок с рекламы в месяц, из которых никто не становился клиентом. Мы продолжали какое-то время тратить деньги на рекламные кампании, но выхлопа не было. В итоге к концу года сложилась ситуация, когда новых клиентов практически не было, а штат оказался слишком большим.

Workspace: как вы справились с форс-мажорной ситуацией и какие выводы сделали из нее?

Артем: стало понятно, что сидеть на одних лидах с рекламных кампаний не стоит. Ты подсаживаешься и ждешь новые заявки, не работая над ростом компании. Мы поняли, что необходимо наконец заняться развитием бренда, формировать имидж, работать над репутацией, участвовать в премиях и рейтингах. Нужно делать что-то, что в долгосрочной перспективе будет обеспечивать команду заказами, а не жить только здесь и сейчас.

Мы наняли маркетолога, сделали маркетинговую стратегию, занимаемся фирменным стилем и активно участвуем в мероприятиях, где есть наша целевая аудитория.

Артем: рисков очень много. Все зависит от сферы, размера бизнеса, структуры, кадров, бизнес-процессов, внешних факторов и даже амбиций руководства. Видимо, для того, чтобы предусмотреть хотя бы 80 %, надо взять в команду риск-менеджера. Для проверки внутренних бизнес-процессов или финансовой учёности можно привлекать аудиторские компании.

Нужно всегда иметь план «Б» и финансовую подушку безопасности.

Артем: у нас есть одна из ценностей в компании – доводить все до конца и не сдаваться на полпути. Если «отвалится»:

20% – будем еще больше работать, искать новые возможности и инструменты привлечения клиентов.
50% – все то же самое, а еще работать внутри над процессами.
80% – тут в помощь уже астрология, бубен и карты Таро. Может юмор не уместен, но очень актуален в таких ситуациях.

Артем: Наверное, главное опасение, что в ближайшее время не будет стабильности, поэтому нужно быть гибкими и быстро подстраиваться под обстоятельства.

Что касается развития компании, то мы планируем и дальше с помощью технологий цифровизировать бизнес-процессы в российских компаниях. Внедрять дополненную и виртуальную реальность в производство, обучение, строительство, ритейл и так далее.

Здесь можно вспомнить цитату из «Алисы» Льюиса Кэрролла: «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее». Нельзя привлекать клиентов только через платный трафик, нужно постоянно работать над имиджем и узнаваемостью агентства. При этом заниматься такими делами нужно в спокойное время – не тогда, когда вокруг разоряются клиенты, барахлит курс валюты и календарь экономических циклов показывает очередное дно.

А то может выйти так, что этим придется заниматься в кризис, но так уже будет куда сложнее

Ответами на вопросы поделился Максим Малышев, генеральный директор агентства Notamedia.

Максим: как таковых серьезных кризисов в работе нашего агентства не было. В основном на нас негативно влияли внешние факторы, которые затронули рынок в целом: пандемия, СВО, прекращение деятельности в России крупнейших зарубежных разработчиков ПО. Принципиально на нашу бизнес-модель они не повлияли, но колебания происходили: в какие-то периоды сокращалось число заказов, а в какие-то рынок оживал.

Workspace: как вы справлялись с форс-мажорными ситуациями и какие выводы сделали из них?

Максим: нужно следовать политике – готовиться к худшему, когда все хорошо, а не разруливать по факту, когда кризис уже наступил. Мы все знаем, что раз в 7-11 лет случаются большие экономические кризисы, так как экономика циклична. Многие люди считают, что рост может быть бесконечным – это не так. За ростом всегда следует падение. Поэтому к определенным циклам в экономике всегда следует готовиться.

Максим: в кризисные времена нужно вести бизнес аккуратно и соблюдать базовые правила финансового планирования, а также риск-менеджмента.

Что делаем мы:

Ведем адекватную кредитную политику – не берем необеспеченные кредиты.
Аналогично ведем и кадровую политику – не набираем впрок сотрудников в штат, если в этом нет потребности.
Грамотно подходим к бюджетированию – расходы планируем заранее, контролируем их и экономим.
Диверсифицируем портфель клиентов. Мы всегда имеем какие-то параллельные договоренности на начальных этапах (потенциальные проекты и клиенты).
Не начинаем рискованные проекты с непредсказуемым результатом и не участвуем в них.
В начале года откладываем финансовую подушку – специальный фонд на случай непредвиденных ситуаций. Это значит, что часть прибыли акционеры во-первых, реинвестируют, во-вторых – откладывают на «черный день».

Эта политика дает возможность расти поступательно и постепенно, опережая экономические показатели, и чувствовать себя хорошо, когда случается просадка.

Максим: мы диверсифицируем портфель клиентов таким образом, чтобы таких значительных перекосов не было.

Максим: глобальных опасений нет.

На этом все, но не совсем. Если вы представляете команду и хотите попасть в блоги Workspace на нашем сайте и VC.ru, следите за email-рассылкой – мы планируем выпустить серию материалов на разные темы. На нашем сайте уже зарегистрировано более 10 000 digital-агентств, но нам очень нужен ваш опыт!

Как digital-агентству легко перенести кризис: 5 реальных кейсов

Аспирити: «В кризис команды должны создавать конкурентные преимущества»

Panda Ads: «Чтобы легче перенести кризис, нужна старая добрая финансовая...»

Dextra: «Ключевые цели в кризис – сохранить текущих клиентов и сотрудников»

Digital Oxygen: «Почему важно слезть с иглы лидогенерации через трафик»

Notamedia: «Готовиться к худшему нужно, когда все хорошо»