Открывая пиццерии будущего, или Как мы пробовали внедрять «бирюзу» в общепите

Мы с партнёром развиваем сеть пиццерий по франшизе «Додо пицца» в Северо-Западном регионе. Последние месяцы мы проводили эксперимент по внедрению практик «бирюзового» управления.

Спустя 4 месяца мы отменили большинство своих новшеств, так как ситуация пошла не совсем так, как мы надеялись. В этой статье расскажу о том зачем мы это затеяли, что пошло не так, а что понравилось.

Подробнее о теории «бирюзы» можно прочитать у Фредерика Лалу в книге «Открывая организации будущего» (Reinventing Organizations). Тут, на vc.ru, про «бирюзу» иногда пишет Валерий Разгуляев из «Вкусвилла».

Наше место на рынке прямо зависит от уровня сервиса в каждой нашей пиццерии. Конечно, нас беспокоит готовность давать стабильно качественный сервис в сильно отдалённых друг от друга коллективах.

Да, контроль качества «Додо» помогает выявлять системные проблемы. Наша вовлечённость в работу с отзывами и выборочные проверки, выездные и заочные, тоже позволяют находить «перегибы на местах».

Но есть такая вещь как атмосфера в команде. Это и заинтересованность сотрудников в решении проблем клиентов, и боевой дух на смене, и сбережение ресурсов пиццерии как своих, и готовность поддержать друг друга, да просто хорошее настроение.

Регулярный контроль выявляет конкретные нарушения, но мало помогает в создании желаемой атмосферы. А без неё сервис может быть приемлемым, но вряд ли будет превосходить ожидания.

Исходя из жизненного опыта и опыта тех компаний, которые внедряют новые практики управления, есть убежденность, что более вовлечённая атмосфера в команде помогает вывести сервис на новый уровень, сделать его не просто хорошим, а с любовью.

Учитывая относительно невысокий уровень оплаты труда, который может предложить сотрудникам сетевой общепит, и при этом объективно не самую лёгкую работу, нашей большой болью является текучка кадров.

Сложно переоценить, какой урон бизнесу наносит эта проблема. В первую очередь стажёры могут нанести ущерб лояльности клиентов. Это и брак, и задержки, и перепутанные пиццы, и не самый качественный сервис.

Конечно, грамотный и обильный менеджмент, внимание и человечное отношение к сотрудникам помогают противостоять и текучке и снижению качества. Но на фоне постоянного обновления команды теряется накопительный эффект улучшений. Ситуация всегда находится в состоянии равновесия между побеждающим администрированием или побеждающим дилетантством.

«Бирюза» предлагает строить коллектив, где людям доверяют, им нравится и они чувствуют своё развитие, сопричастность общему делу, а значит причин искать новую работу будет меньше.

Снижение текучки, рост вовлечённости, избавление от избыточных процедур контроля и перепроверок должно заметно улучшить выработку на человеко-час.

Более опытные, универсальные бойцы с постоянным графиком и гарантированной оплатой труда могут показывать выдающиеся результаты, и тому есть доказательства.

Высвобожденные финансовые ресурсы можно направить на повышение ЗП, а значит ещё уменьшить текучку и сделать систему более устойчивой, автономной и этичной.

Мы быстро растём, а вместе с этим вынуждены наращивать административный штат. И это много расходов: зарплаты, налоги, офисы, командировки и прочее.

Кроме того, централизация власти заставляет руководство решать кучу вопросов, относящихся к пиццериям, которые могли бы быть решены на месте. Эффективность системы падает.

«Бирюзовая» идея децентрализации власти кажется нам привлекательной и с точки зрения экономики, и согласно личным убеждениям о прекрасном.

Вообще-то всё началось с нашего digital-агентства «Иващенко и Низамов». Там мы провели большую реорганизацию, изменили понимание своей ЦА, подходов к кадровой работе и вообще переосмыслили цели агентства.

Этот эксперимент ведёт наш управляющий партнёр Александр Свистунов, и кстати, рассказывает о нём в своём канале Telegram-канале Evolving Digital Agency. Трансформация агентства была процессом непростым, но нам в целом понравилось.

Следующим шагом стал бэк-офис наших «Додо»-пиццерий. Тут не было какого-то чёткого плана, но освоение новых практик проходило легко и естественно.

Правда, коллектив офиса маленький — 8 человек, включая нас с Владом. А в офисе собирается не больше 5–6 человек и то редко. Да, у нас тут атмосфера «бирюзового» стартапа, но думаю это не такой уникальный случай и никакую революцию мы не совершили.

Действительным вызовом для нас стала организация «бирюзовой» пиццерии. Мы не знакомы с подобным опытом. Оно и понятно, сетевой общепит это низкомаржинальный бизнес, где всё крутится вокруг постоянной работы с затратами, а не вот этими вот вашими модными управленческими практиками. Иначе не выживешь.

Но мы решили попробовать. Для этого мы выбрали сразу две свои пиццерии: Петрозаводск-1 и Кириши-1.

Сразу две, чтобы эксперимент был более показательным. Было опасение, что возникнут соблазны списать слишком много проблем на индивидуальные особенности конкретных людей. И, пожалуй, правильно, потому что второй контрольный пример помогал отделять локальную специфику от фундаментальных ошибок.

На тот момент в них у нас накопился самый серьёзный ворох проблем: атмосфера в командах расстраивала, уровень вовлечённости и соучастия общему делу оставлял желать лучшего. А ведь мы вложили в эти коллективы столько сил и ресурсов… Поддержание сносного уровня качества требовало очень много сил регионального управляющего, а также моего и Влада.

Обе пиццерии показывали плохие финансовые результаты, низкую производительность труда, высокие потери.

Кириши-1 исполнилось всего полгода с открытия, там была команда, собранная нами с нуля и это наш первый такой опыт (остальные пиццерии мы выкупали уже действующие).

Петрозаводск-1 работал к этому моменту более трёх лет, из них меньше года под нашим руководством.

Ситуации в коллективах, как и сами люди, отличались, но общими были боли: плохая атмосфера и плохие финансовые показатели.

Нами было задумано сразу много нововведений, поскольку одни радикальные новации не смогли бы работать без других. Здесь кратко опишу, каков был план, потом как всё пошло в реальности.

Традиционную иерархию должностей (пиццамейкер, кассир, менеджер и управляющий) мы отменили. Все сотрудники, аттестованные не ниже пиццамейкера или кассира, были приняты в партнёры. Статус стажёр сохранился как временный, переходный к партнёру.

Партнёр – это универсальный боец, который умеет всё: хорошо раскатывает и начиняет пиццу, образцово обслуживает гостей на кассе, поддерживает чистоту, проводит ревизии, считает кассу, заказывает продукты и прочее, прочее. Можно сказать, что каждый партнёр не должен уступать по квалификации менеджеру.

Ввели понятие фасилитатора, который стал единственной выделенной должностью кроме партнёров. Он не является полной заменой управляющему, поэтому решили дать ему отдельное название, чтобы подчеркнуть отличия.

Фасилитатор отвечает за распределение зон ответственности между партнёрами, за помощь в урегулировании конфликтов, за поднятие на общее голосование сложных вопросов.

В случае грубых нарушений наших ценностей фасилитатор вправе уволить партнёра, этот список называется «красные флажки». В нём 7 видов преступлений, в числе которых: воровство, грубое сознательное нарушение стандартов, прямое нарушение взятых обязательств.

Есть также список «желтых флажков» – тут более субъективные нарушения или нарушения средней тяжести. Например, двуличие, неготовность принимать критику, неумение давать критику, мелкие опоздания и так далее. За нарушения жёлтых флажков фасилитатор или любой другой партнёр может вынести вопрос об увольнении нарушителя на общее собрание, но уволить директивно нельзя.

Фасилитатор не может решать кого принимать на работу, а кого нет, не вправе уволить партнёра, если нет доказательств о нарушении красных флажков. Он не определяет график и даже не может расставлять партнёров на смене по станциям, определять кто будет стоять на кассе или заготовках.

Расстановку на смене ребята должны определять для себя сами исходя из своего понимания работы, навыков и наилучшего применения их в текущей ситуации.

Обозначили всеобщие зоны ответственности. Это качество, сервис, чистота, стандарты. Каждый партнёр в равной степени отвечает как за производственный процесс, так и за обслуживание гостей в зале. За заготовки, чистоту, соблюдение FIFO, сроков годности и за контроль качества того, что попадает на стол к клиенту.

Определили динамические зоны ответственности (роли). Динамические — потому что каждый партнёр вправе взяться за любую роль, которая ему интересна.

За роли нет никакой доплаты, но подразумевается, что каждый партнёр берёт на себя адекватное количество общественной нагрузки. Всего ролей получилось 21 штука. В числе ролей: составитель графиков, секретарь, инспектор чистоты, управление запасами и так далее.

Распределение динамических зон ответственности (ролей) координирует фасилитатор, но он не может выдать роль директивно. Если на одну роль претендует несколько желающих, то фасилитатор должен разрешить эти коллизии согласно принятой процедуре.

При этом ответственность за отсутствие бесхозных зон ответственности лежит на всей команде. Этот подход позволяет быстро выявить тех, кто единственной целью видит не утруждать себя излишними обязанностями, а только выезжать на чужом горбу. Команда очень быстро отторгнет таких индивидуумов.

Также было задумано правило, что каждый человек должен периодически сменять свои роли, чтобы развиваться разносторонне и хорошо понимать работу всей пиццерии и вообще нашей сети.

Мы считаем идеалом чисто «бирюзовую» схему принятия решений: построенную на консультировании, без необходимости утверждения решений коллективом или руководством. Такую модель, как описана у Фредерика Лалу или Денниса Бакке. Частично это нам удалось сделать в агентстве и бэк-офисе пиццерий.

Но как реально внедрить этот подход в пиццериях мы не придумали. Поэтому на начальном этапе мы решили опереться на коллективное принятие решений, как на достаточно демократичное и при этом предсказуемое. Подобный подход был описан у Рикардо Семлера, и в нём есть определённые плюсы для быстрого перехода к автономности.

По правде говоря, мы до конца и не определились насколько плох коллективизм и насколько он жизнеспособен. У него есть побочные эффекты, в числе которых: усреднение мнений, зависимость от политических интриг в команде, шумность и трата массы энергии, которая уходит на принятие решений.

Но есть и плюсы: лёгкое восприятие этой системы командой, легитимность решений не вызывает вопросов. В условиях отсутствия нормальной схемы индивидуального принятия решений и после отмены иерархии, коллективные решения оказались самым надёжным и предсказуемым вариантом.

В наших «бирюзовых» пиццериях все существенные вопросы стали должны решаться общим голосованием партнёров. На этом голосовании нет права голоса у сотрудников бэк-офиса и собственников, только у фасилитатора и партнёров в самой пиццерии.

Через эту процедуру можно стать партнёром, а можно и покинуть компанию по решению коллег. Для принятия стажёра в партнёры требуется более 75% голосов «за», для увольнения и по всем другим вопросам более 50%.

Голосование может быть очным, на общем собрании. Тогда учитываются только голоса присутствующих. А может быть электронным, в чате Telegram, тогда учитываются голоса всех проголосовавших партнёров.

Вопросы на голосование может поднимать любой партнёр, но в целом повестку формирует фасилитатор или секретарь.

Традиционно в пиццериях действует обычная система почасовой оплаты. У этой системы есть плюс в том, что в теории ФОТ прямо пропорционален выручке. Если выручка падает, значит можно выводить меньше сотрудников, и наоборот, так что ФОТ сохраняется в примерно неизменном проценте от выручки.

Но есть и минусы. Главная проблема для сотрудников в том, что они всецело зависят от графика. Если падает выручка или по другим причинам готовых к работе сотрудников становится больше, чем доступных смен, то начинается естественный (или искусственный) отбор — кто получит больше смен, а кто меньше.

А от смен всецело зависит доход сотрудников. Составитель графика может стараться отдавать предпочтение более надёжным и лояльным сотрудникам. Это может быть своего рода инструментом кадрового отсева, но по сути не особо этично и не помогает сотрудникам рассчитывать на завтрашний день и доверять компании. Это постоянная внутренняя конкуренция, не повышающая привлекательность работы у нас.

С другой стороны, при недостаточно твёрдом менеджменте управляющий может начать жалеть сотрудников и ставить им смены даже тогда, когда острой нужды в этом нет. В итоге получаем падение производительности и серьёзный удар по финансовым результатам.

Нами была задумана окладная система и нечто вроде постоянного графика. Задумка в том, чтобы исключить вечную «торговлю» по вопросам графика. Каждый получает базовое 40-часовое расписание, подходящее для типовой недели.

Если столько людей сейчас не нужно, то расписание для всех облегчается и люди больше отдыхают. Если людей не хватает, нагрузка резко выросла или много кто заболел, ушёл в отпуск, то приходится работать в усиленном режиме. Оплата при этом не должна сокращаться или увеличиваться, а остаётся равной окладу.

Все обмены сменами партнёры должны проводить самостоятельно, без чьего-либо одобрения. Каждый сотрудник берёт некоторое число резервных смен, когда он дежурит дома на случай, если понадобится его помощь или кто-то заболеет. Также без дополнительной оплаты.

Если составление графика станет чисто технической процедурой для координирования, то его ведением сможет заниматься любой член команды в рамках соответствующей роли.

Важной частью плана была открытость всей информации о работе пиццерии. Это и ежемесячная публикация и обсуждение с партнёрами P&L, и, конечно, открытые зарплаты. Впрочем, в единой системе грейдов и в отсутствия руководящих должностей раскрытие ЗП не предвещает никаких неожиданностей.

Кроме ЗП и финансовых результатов требуется публикация и других важных показателей о работе пиццерии. Какая смена отработала с какими показателями и в каком составе. Кто сколько часов реально отработал за неделю.

Зачем нужна эта возня с раскрытием данных? Мы хотим вовлечённости людей. Для этого они должны доверять компании и друг другу. А если доступ к информации ограничен согласно ступенькам в карьерной лестнице, то такое доверие очень сложно создать.

Доверие в этой системе выводится на новый уровень. Каждый партнёр сам открывает и закрывает себе смену на менеджерском компьютере. Любой из партнёров может принять другого на смену, проведя осмотр кожных покровов и контроль внешнего вида.

Нет одного ответственного кассира, каждый должен быть готов подбежать и помочь клиенту, вместо того, чтобы стоять с отрешённым видом глядя на пустую кассу и ждущего клиента. Каждый партнёр сам ищет себе на смене наилучшее применение или может покинуть смену, если видит, что в нём особой нужды сейчас нет.

Пришлось значительно пересмотреть схему работы с курьерами. У них было внедрено полное самообслуживание: самостоятельное открытие смены, самостоятельная работа с разменом. Для этого ввели понятие курьерского «общака», то есть оперативной кассы с разменными деньгами в свободном доступе у курьеров.

Для упрощения работы в пиццерии был радикально упрощён учёт. В пиццерии не вводятся в Dodo IS поступления продуктов, работа с накладными полностью перешла в бэк-офис. Сильно упрощён лист списания, теперь мы учитываем только продукты, списанные по сроку годности, поскольку это прямо влияет на закупки.

Ревизия переведена на еженедельную основу, выполняется по бумажному бланку с учётными остатками, предоставляемому бэк-офисом. Итоги ревизии фотографируются и вводятся в учётную систему бэк-офисом. В таком формате не требуется освоение компьютерного учёта, а расхождения могут быть обнаружены и проанализированы на самом раннем этапе.

В итоге не нужны перекрёстные ревизии, долгие сверки данных внутри учётной системы и прочие бюрократические сложности. Опытный работник пиццерии проводит полную ревизию по этой схеме примерно за 2 часа. На основе этой же ревизии оформляется заказ продуктов.

Задумали и внедрили новый экран мотивации в горячем цеху, позволяющий всей команде видеть реальную картину на смене и сравнивать её с другими пиццериями. Текущий экран от УК не показывает ни текущую выручку, ни показатели скорости и производительности труда.

Все изменения в процессах нацелены на:

Надо сделать ремарку о том, что многие предвосхищают «бирюзовые» подходы как особенно добрые или социально-ориентированные.

Это не совсем так. На людей обрушивается огромный груз самостоятельности и ответственности, личной и коллективной. Нужно думать о вещах, о которых можно было раньше не думать. Заниматься работой, которой обычно занимался только управляющий.

Но зато такая работа может принести намного больше удовлетворения, и тут реально можно быстро и разносторонне развиваться. Когда же тебя допускают только до кассы или горячего цеха, когда руководство действует деспотично и нелогично, а в команде царит атмосфера конкуренции вместо сотрудничества, то работа становится просто способом зарабатывать деньги.

В общем, хоть эта система и относится более уважительно к личности человека, она совсем не предоставляет нежной родительской заботы, а по своему даже более сурова.

Обе пиццерии пошли в эксперимент немного разными путями.

Во-первых, был разный уровень моего участия. Кириши я реформировал преимущественно сам и появлялся там примерно раз в неделю на день-два.

В Петрозаводске эта миссия легла на нашего регионального управляющего, Александра Шустика. Мы с ним координировали свои действия, но действовали в общем независимо.

В Петрозаводске на тот момент уже было много опытных сотрудников с огромным стажем. В команде царил крепкий профсоюзно-оппозиционный дух. Благодаря этому с самого начала удалось активно вовлечь команду в поиск и принятие решений по изменениям.

По факту Петрозаводску намного охотнее воспользовался свободой действий и многие аспекты своей «бирюзы» они определяли самостоятельно.

Схема с голосованиями реально заработала и даже неплохо. Мы честно соблюдали свободу этих решений. Так, в Петрозаводске ребята решили отказаться от роли фасилитатора. Было много трудных решений по схеме оплаты труда, была придумана довольно неожиданная, но интересная форма премирования партнёров по ролям.

В числе прочего было и много кадровых решений. В обеих пиццериях было по несколько увольнений, прошедших через общее голосование. Часть кандидатов выводили на голосование ребята сами, часть с нашей подачи, то есть голосование проводилось по нашему предложению. При этом руководство, включая регупра и собственников, права голоса не имели, хотя и могли высказывать свою точку зрения.

На мой взгляд, увольнения были обоснованными, пожалуй, даже более решительными, чем при обычной модели, но вполне оправданными. Перед увольнением проходило открытое обсуждение кандидата на увольнение, почти все высказывались почему согласны или не согласны с инициативой. Аргументы были разумными, характеристики весьма точными.

Конечно, были и несогласные с этим подходом. Основная линия несогласия, как я уже упоминал, исходила из того, что часть ребят ожидали «бирюзу» как некую гармонию терпимости и поддержки, они предполагали, что человеку будет даваться много новых шансов, он будет окружён поддержкой и пониманием намного дольше, пока все не убедятся в совершенной невозможности его перевоспитания. Происходящее же на деле представлялось им судом Линча и жестокостью.

Тем не менее большинство партнёров разделяли идею, что человек, не проявивший себя достойно за 3-4 месяца, зря тратит своё и чужое время. Что нет великой драмы в увольнении с работы, которая тебя не вдохновляет. И что на смене рядом хочется иметь человека, на которого уже можно положиться, а не которого надо воспитывать как ребёнка.

Я тоже вижу «бирюзу» как более жёсткую и требовательную среду для самостоятельных и взрослых людей, а не как воплощение патернализма и инфантильности. А то, что требования к тебе предъявляет уже не вышестоящее руководство, а все твои коллеги, то это только повышает груз ответственности. Но и удовлетворение от реализации в такой среде гораздо выше.

Были, кстати, партнёры, которых команда сохранила после такого вынесения на обсуждение и они успешно продолжили работать дальше, особой обиды или мести не наблюдалось, чему способствовал конструктивный характер обратной связи, даваемой ребятами при обсуждении потенциального увольнения.

Любопытно, что вообще не выражалось сомнений в легитимности принятых голосованием решений. Кто-то мог быть не согласен с правильностью решения, выражать своё недовольство и пытаться переубедить всех, или даже обидеться на всех, но именно законность такого формата принятия решений вопросов не вызывала.

До ввода голосований у нас были опасения, что ребята начнут принимать маргинальные решения в свою пользу, получив слишком большую свободу действий. Но эти опасения не оправдались.

Во-первых, если руководству участвовать консультативно в самых важных голосованиях, то путём аргументации можно повлиять на ход дискуссии, раскрыть негативные ожидания от других альтернатив.

При этом мы очень старались не передавливать со своим авторитетным мнением и строго соблюдать совещательный формат участия. Решения бывали разные, в том числе не те, к которым призывали мы, и нет сомнения, что они были вполне свободными.

Во-вторых, команда прислушивается к мнениям авторитетных коллег. Чаще всего это даже не те, кто много и громко говорит, а тихие работяги, чья репутация в коллективе высока. Эти авторитеты обычно рассуждают очень здраво и быстро отсекают недальновидные предложения.

Технически голосования оказались не такой сложной проблемой. В онлайне использовали функционал Telegram, а на очных встречах, понятно, простое поднятие рук или поочередное высказывание.

Определённую трудность представляет собрать всех сотрудников одномоментно. Учитывая график работы пиццерии, всегда кто-то должен работать на кухне и выпадать из процесса. Если делать встречу до 8 утра или после 11 вечера, то собрать всех становится ещё сложнее, уровень явки сильно падает.

Нормального решения этой проблемы мы не нашли, решения принимались теми, кто имел возможность присутствовать. Особо важные голосования переносили в онлайн, а устно больше обсуждали и решали небольшие вопросы.

Реальное участие в принятии решений и идея равенства всех партнёров пришлась по душе многим, уровень вовлечённости вырос очень сильно. Некоторые ребята, до этого казавшиеся не очень способными или безинициативными, стали занимать очень активную и созидательную позицию, показав себя совершенно в новом свете.

Они охотно брали на себя дополнительную нагрузку сверх работы универсала, то есть работу по ролям. Конечно, более опытные сотрудники, бывшие менеджеры и управляющие пользуются большим авторитетом и степень их влияния на команду выше, но это влияние теперь связано с их заслугами и репутацией, а не с должностью.

Рост вовлечённости и неравнодушия получился такой ощутимый, что это дало нам вдохновение продолжать эксперимент довольно долго, несмотря на имеющиеся шероховатости.

Кроме тех ребят, кто очевидно вдохновился новой системой, включая новичков, привлеченных нашей необычной системой и потому априори лояльных, была примерно половина тех, кто изначально был настроен нейтрально. Или, как минимум, не выражали своё недовольство открыто.

Конечно, между строк иногда можно было понять, что все эти игры кажутся блажью, но открыто система почти не критиковалась до самого последнего времени. Несмотря на то, что открытая полемика по отдельным аспектам нововведений была очень бурная. В частности, были большие дискуссии по механике увольнения и необходимости давать больше «вторых шансов».

Ближе к моменту завершения эксперимента уже можно было услышать и открытую критику всей новой системы и вообще руководства, не понимающего куда идти и как. Критика, в целом понятная и справедливая.

Пожалуй, самой сложной проблемой на нашем пути стала необходимость улучшать финансовые показатели прямо в ходе эксперимента. Собственно, это было изначальным условием – сделать крутые команды с нормальными финансовыми показателями.

В обеих пиццериях на старте показатели производительности и потерь не соответствовали целевым. Было понятно, что это прямое следствие атмосферы в команде, и для серьезных сдвигов потребуется обновление команды. Вот мы и решили сделать это сразу в «бирюзовом» ключе. И это было ошибкой.

«Бирюза» основана на доверии между командой и руководством. А это доверие очень сложно установить, если между идейными речами о светлом будущем начинает просачиваться ужесточение требований, приводящее к уменьшению числа смен или требованию более высокой отдачи от сотрудников за те же или даже меньшие деньги.

Конечно, мы старались подробно объяснять что и почему происходит, но всё равно такая обстановка поощряет развитие теорий заговора и скептицизма. Когда скепсиса слишком много, то очень, очень сложно зажечь искру во всех сердцах. Для боевого настроя в равноправном коллективе нужна некая критическая масса энтузиазма и доверия, после которой обстановка в корне поменяется.

Увы, в Петрозаводске, где система оплаты трансформировалась не революционно (часовые ставки сохранились), показатели производительности выросли не сильно. Доход персонала немного подрос, а финансовые результаты так и остались посредственными.

В Киришах, где мы пошли дальше и ввели окладную систему, за последние два месяца тенденция по производительности и финансовому результату получилась отличная, но эксперимент мы вскоре закрыли и смогли оценить результаты лишь на интервале одного полного месяца.

Другой болью оказалась нехватка инструментов для самоуправляемой работы. До старта и в течение эксперимента было много задумок, позволяющих:

Реализовать все эти инструменты быстро не вышло. Во-первых, на это просто не хватало моего времени и ресурсов нашего разработчика. А во-вторых, помешали ограничения Dodo IS на экспорт данных – в итоге любая мелкая задача превращается в проект по парсингу данных из пользовательского интерфейса и составлению пазла из отрывочных фрагментов.

Пожалуй, только табло мы успели реализовать до рабочей версии и даже запустить в открытое тестирование для всех партнёров.

Почему нехватка этих инструментов так важна? Для доверия внутри команды необходима максимальная прозрачность: кто как работает, какие реально показывает результаты.

Если нет объективных данных, а работа идёт в сложном графике, когда на смене постоянно разный состав партнёров, то возникают проблемы с необъективными претензиями между коллегами.

Кто-то считает, что он молодец, а в ответ получает порцию негатива о том, что он медлительный и не всё успевает. Эта проблема актуальна для любой модели управления, но в традиционной иерархии измерителем становится личное мнение руководителя. А здесь без надежных данных опереться не на что.

Неудачно мы выступили и с финансовой прозрачностью. В течение эксперимента P&L поступал в пиццерии с заметным отставанием, иногда около месяца. В итоге когда мы наконец садились его обсуждать, то в головах у ребят всё путалось.

Да и сами мы не всегда были на 100% уверены в имеющихся цифрах, так как они то и дело уточнялись и переносились между месяцами. Дело в том, что у нас затянулся и наложился по времени проект внедрения ERP на базе «1С». В итоге вместо запланированной регулярных публикации отчётов состоялась лишь пара задержанных разборов.

Система окладов и грейдов была принята в Киришах через общее голосование. Мы её подробно презентовали и «продавали»: объясняли плюсы и минусы на собрании.

Команда Петрозаводска на такой шаг так и не решилась, поэтому опыт собран только по Киришам.

Учитывая, что уровень квалификации сотрудников отличается, были приняты грейды, а именно пять уровней партнёрства с соответствующими окладами. Для перехода между грейдами требуется сдать аттестацию региональному управляющему и получить нужную оценку от всей команды.

В пересчёте на часовую ставку (при нормальных 40 часах в неделю) оклады давали примерно аналогичный уровень оплаты за час.

Модель была задумана так, чтобы ФОТ не превышал 15% с зарплатными налогами. При этом если ФОТ по окладам не дотягивает до реальных 15% выручки, то разница распределяется партнёрам в виде премии.

То есть ФОТ в любом случае должен составлять ровно 15%, кроме случаев падения выручки ниже прогнозного минимума (в таком случае он превысит 15%). Упомянутая премия от положительной разницы распределяется внутри команды по усмотрению самих партнёров.

Новую систему оплаты и графиков активно поддержали почти все члены команды. Некоторые были настроены сдержанно, но согласились попробовать. Повторные опросы несколько раз подтверждали одобрение окладов большинством партнеров.

Один из побочных эффектов нашей схемы оказался в том, что никто не может зарабатывать сильно больше других, даже если готов вкалывать намного больше или брать на себя гораздо больше ответственности.

Как решить эту коллизию мы не успели придумать. После долгих баталий пришли лишь к необходимости отдельно доплачивать за роли, так как они сильно разные по трудоёмкости и ответственности.

Это было спорное отступление от базовой концепции, но без него и правда получалось совсем несправедливо. Доплаты за роли брались также из общего фонда 15% от выручки, так что общий лимит ФОТ соблюдался.

Петрозаводск со своей самостоятельно выработанной схемой оплаты пришёл к некоей неудачной версии социализма с низкой производительностью и показателем EBITDA ещё хуже прежнего. Ребята придумали справедливую на их взгляд схему оплаты, но она постепенно разрослась и перестала укладываться во все модели.

В то время как Кириши ко второму месяцу окладов сильно улучшили финансовый результат. В первом месяце было много сокращений и бонусов, это раздуло общий ФОТ, а второй месяц (январь 2020) оказался ровно в модели, включая все оклады, доплаты за роли и премии.

Окладная система оплаты потребовала другого подхода к графикам. Для комфортного закрытия графика с целевой производительностью 2300 рублей на человека в час и при выручке в районе 3,5 миллионов по моим подсчетам требуется 9-10 человек, включая тестомейкера.

В штате было сохранено 14, исходя из необходимости постоянного отсутствия кого-то (отпуска, больничные) и выставления резервных дежурств для каждой смены. Резервное дежурство означает, что человек должен быть готов выйти на замену, если кто-то из основного состава выпадает по причине болезни.

Каждый партнёр получает свой оклад независимо от того хватило ли ему смен до нормы времени (40 часов в неделю) или наоборот пришлось работать больше нормы. Оклад в обоих случаях не уменьшается и сверхурочные не платятся.

Когда в строю все 14 сотрудников и все готовы работать, то получается в среднем по 28 часов в неделю на человека. Эти периоды можно считать разгрузочными. Но когда по каким-то причинам выпадает из работы сразу 4-5 человек, то появляются вынужденные переработки и удлинённые смены.

Если кто-то по факту отработал больше других, то в последующих неделях это должно компенсироваться меньшим числом смен, чем у других коллег. Такая динамичная схема хорошо подходит тем, у кого эта работа является основной занятостью и нет особых требований по расписанию. У кого сложные возможности, есть зависимость от мужа/ребёнка/жены/учёбы, может быть трудно влиться в такой график.

Естественно, что при таком подходе нам нет нужды следить за экстра-таймом, то есть излишним растягиванием смен, поскольку оно уже никак не влияет на экономику. Многие начинают понимать, что продуктивная работа равна большему свободному времени, и соблазна делать что-то медленно нет. А мы теперь не тратим энергию на администрирование этой потенциальной финансовой утечки.

В целом окладная модель показалась мне жизнеспособной. Как минимум, можно найти достаточное число очень хороших кандидатов, для которых ценен стабильный оклад и кто готов переживать естественные перепады недогрузов/перегрузов при неизменном доходе соизмеримого уровня.

А вот идею создать стабильное базовое расписание реализовать не удалось. Весь период экспериментов постоянно что-то происходило. То мы расстались с большой частью сотрудников в начале, то пришла эпидемия гриппа и много кто ушёл на больничный сам или с ребёнком, то наступил Новый год и каникулы, то пришла пора отпусков, запланированных ещё давно на период затишья после Нового года…

В итоге постоянно мы работали в авральном режиме и некоторые стали подозревать, что это всё же способ буржуйской эксплуатации, а не крутая фишка нашей пиццерии.

А ещё оказалось ужасно сложно технически балансировать график, чтобы те, кто работал больше в одну неделю, потом больше отдыхал в другую. Не только потому, что вечно людей не хватало, а просто потому что приходилось по много часов в Excel конструировать таблицы, чтобы это всё просчитать. И при этом каждое изменение вроде неожиданного больничного требовало полной переработки графика и долгих объяснений.

По поводу больничных стартовали мы на доверии, как завещали «бирюзовые» гуру. Но доверие внутри команды, увы, не возникло. Когда партнёр уходил на больничный лист без документов от врача, возникала масса сомнений и в воздухе висела атмосфера несправедливости и обиды.

Остальным приходится прикрывать дыры, хотя они не уверены в уважительных причинах отсутствия коллеги. В итоге все проголосовали за самый жёсткий вариант, когда человек железно отвечает за свою смену и заменяем мы его только при официальном больничном, иначе ставится прогул и выносим его на голосование об увольнении.

Возможно, нужно было больше времени, или другой коллектив повёл бы себя иначе, но я не уверен. Быть может, такое доверие легче возникает, когда команда более стабильная, скажем, одна и та же смена работает постоянно. А у нас как таковых постоянных команд, например, утренней или вечерней смены, не получается.

График слишком сложный, открывает смену один человек, потом постепенно наращивается число людей к пику, но уже кто-то начинает выбывать по завершению своей смены. В общем, другого хорошего варианта мы пока не придумали и остановились на жестком и не гуманном, но справедливом подходе.

После введения жёсткого протокола по прогулам, который был тем жёстче, что исходил уже не от злого руководства, а от требовательной команды, худо-бедно заработал и механизм самоподмены. То есть человек сам стал искать себе замену если у него что-то случилось, но на официальный больничный он рассчитывать не может.

Интересно, что в более выигрышном положении оказались те, у кого больше хороших отношений с коллегами. Если ты успел поругаться со всеми, то когда тебе нужна замена, тебе придётся просто работать. Своего рода естественный социальный отбор.

Конечно, в командах стали выделяться неформальные лидеры. Это люди, которые в основном хорошо работают и занимают активную жизненную позицию.

И в Киришах, и в Петрозаводске таких лидеров выявилось сразу по несколько. И между ними началась борьба с привлечением сторонников и делением на своих и чужих.

С одной стороны, конкуренция неплохо подстёгивала каждый из кланов к повышению собственных результатов и выявлению чужих ошибок. То есть в конкуренции росли общие результаты.

С другой, во всяком случае на короткой дистанции, это брожение очень портило атмосферу. Взаимные нападки всё чаще выходили из области конструктивной ОС и превращались в личные разборки.

То, что мы не сумели направить воинственность наших сотрудников в нужное русло, создало нам серьёзные трудности. Внутренняя вражда упоминалась многими как главная причина почему теперь жизнь в коллективе им не нравится и у них опускаются руки.

Большой проблемой стало то, что до старта эксперимента мы ещё не успели до конца додумать «бирюзовые» процедуры. Продекларировали главные ценности, а дальше решили разбираться по ходу.

В итоге метались, сомневались, додумывали, выглядели неубедительно. Как должно работать консультирование, публикация решений, управление конфликтами? Какая модель нам в итоге ближе, чистой «бирюзы» или социально-демократические подходы Семлера?

На ходу продолжали читать, думать, описывать процедуры. Это было интересно, но неэффективно. Мы оставили нерешёнными слишком фундаментальные идейные и процессуальные аспекты, без которых оказались обречены на мучительные поиски и резкие кульбиты с каждым новым осознанием или гипотезой.

В Петрозаводске команда убрала эту роль очень быстро. Они не смогли придумать как ей пользоваться и приняли самое простое решение. Мне было интересно как они без этой роли обойдутся и я не возражал.

В Киришах было сложно. Я настаивал на её обязательности. Но подходящего человека я так и не смог подобрать. Кому-то не хватило, на мой взгляд, коммуникационных навыков. Кто-то просто не мог понять что же от него требуется.

В итоге я попробовал выполнять эту роль сам. Получилось слабовато. Я и сам не был до конца уверен что и как должен делать фасилитатор, особенно если учесть, что я присутствовал в пиццерии не постоянно и интуитивных действий без плана не хватало.

На осмысление роли фасилитатора было потрачено немало времени и сил. Появилось даже руководство фасилитатора, описывающее основные тезисы и правила. Картинка постепенно вырисовывалась, но общую ситуацию это спасти не успело, так как эксперимент стал подходить к концу.

Сейчас я по-прежнему считаю, что роль фасилитатора крайне важна для эффективного запуска «бирюзы». Он должен быть идейным лидером, хорошо понимающим суть «бирюзы» и её ограничения. Достаточно скромным, чтобы находиться в целом на вторых ролях, вмешиваясь только в вопросы конфликтов, ценностей и процессуальных аспектов.

При этом ему совсем не обязательно быть компетентным в таких аспектах работы управляющего, как управление запасами, составление графиков, расчёт ЗП и т.д., поскольку эта работа в «бирюзе» должна быть децентрализована среди всей команды.

Было несколько причин, по которым нам пришлось завершить этот непростой социальный эксперимент.

В итоге все особенности обеих пиццерий были упразднены и они вернулись в общий стандарт вертикального менеджмента нашей сети.

На самом деле, несмотря на всю смелость новых подходов и в общем отсутствие ясного понимания что и как делать, у нас всё не развалилось. Люди всё-таки замечательны и достойны веры в них.

Был страх, что мы не сможем толком распределить бывшие зоны ответственности управляющего. Но эти зоны распределялись без особых проблем. Ребята отнеслись к ним в основном серьёзно и с энтузиазмом. Не могу сказать, что работа по распределению зон ответственности была доведена до совершенства, но осталось впечатление, что мы на правильном пути.

Пересмотр бизнес-процессов оказался очень интересным и полезным и сам по себе. Мы обнаружили кучу лишней или неоптимальной работы. Составили ТЗ на автоматизацию по некоторым задачам. Переосмыслили ревизии и целый ряд других моментов.

Идея универсальности сотрудников прижилась, положительно влияя на производительность. Это особенно важно для низкооборотистых пиццерий. Менеджер перестал бесконечно перебирать бумажки и торчать в компьютере за менеджерской стойкой.

Раньше он тратил уйму времени на работу с разнообразными табличками и отчётами. Теперь мы увидели, что без этого в принципе можно было обойтись, а опытный сотрудник может быть активнее задействован на кухне, в зале и на кассе.

Были очень полезны для нас расчёты, проведённые при переосмыслении графиков. Всё-таки установленные нормы производительности прижились, хотя это и не достижение «бирюзы», а скорее уделения этому вопросу пристального внимания.

Произошла неплохая перетряска команды, выявились новые лидеры, значительно оздоровился кадровый состав, как мне кажется. Остались люди более лояльные к компании и более серьёзно относящиеся к работе.

Ну и самое главное. Мы приобрели ценный практический опыт. Для следующего подхода мы уже гораздо лучше знаем какие точки реально болевые, а где мы себя накручивали, теперь наше представление отличается от изначального.

Для эффективного внедрения нужен лидер внедрения, находящийся на месте примерно постоянно. Моя модель регулярных приездов оказалась плоха и ужасно времязатратна для меня.

По этой же причине новый заход начнём только в одной пиццерии. Как вариант, начнём строить «бирюзу» в новой пиццерии по возможности рядом с нашим офисом.

Очень важным инсайтом стал вывод: сначала работающая бизнес-модель, потом «бирюза». Для новой пиццерии может и возможно построить «бирюзу» сразу, но самым реалистичным представляется вариант: сначала вертикальное выстраивание действующей экономической модели, потом переход на «бирюзу».

При таком подходе наши инициативы имеют меньше шансов казаться попыткой ограбить своих сотрудников. «Бирюзить» и резать «косты» одновременно – это точно плохо, не делайте так.

Возможно, при наличии уже реально работающих «бирюзовых» пиццерий станет понятно как строить их сразу, но пока с нуля кажется сложнее, чем на базе опытной команды.

Вместе с тем, я верю, что «бирюза» в пиццерии может не уступать или не сильно уступать по финансовой эффективности вертикальному управлению.

А ещё мы поняли, что в нашей действующей модели гораздо больше «бирюзы», чем мы привыкли думать. Взять тот же Петергоф или Сосновый Бор. Там очень сплочённые команды, вовлечённые, профессиональные и производительные. Может за основу стоит взять именно их работу, а не пытаться создавать что-то совершенно новое...

В любом случае, мы хотим сделать лучшие рабочие места в сетевом общепите и хотим достичь своих целей: создания автономных команд с отличными показателями, довольных собой и своей работой, искренне любящих клиентов.

И в этом направлении нам ещё есть над чем поработать. Мы готовы пробовать и рисковать, чтобы добиться большего, чем просто прибыльности.

О дальнейших действиях будем держать вас в курсе. Спасибо, что читаете нас. Подписывайтесь на наш блог, Telegram-канал или рассылку в VK.