Как за год компании из Тюмени удалось выйти на всероссийский рынок и продолжить расти даже в кризис

Основатели компании Саша Сучков и Марсель Габдульманов — о менеджменте и подходах в первый год развития. Эта история не про цифры, а про мысли и ощущения, которые знакомы всем начинающим предпринимателям.

Спустя год мы решили вспомнить, как все начиналось, и поделиться своим опытом создания компании с нуля. О том, как нам удалось за год не только выжить, но и продолжать набирать обороты.

The Architect — диджитал-компания со специализацией на рынке строительства и недвижимости. Мы создаем сайты, внедряем и ведем перфоманс-маркетинг и контент-маркетинг, настраиваем сквозную аналитику и CRM, проводим комплексный аудит. Мы начали с Тюмени, а сейчас работаем с проектами в 14 городах России.

Наши клиенты: Партнер-Строй, Страна Девелопмент, Атомстройкомплекс, Анаполис, Самолет Девелопмент (проект СКОР), СБК, Baza Development, Астон, Жилфонд, Девелопмент Юг, Первостроитель, Термодом, Аякс, Теорема и другие компании.

Владельцы бизнеса Саша Сучков и Марсель Габдульманов до создания The Architect в течение четырех лет возглавляли весь маркетинг в компании «Этажи». В мае 2019 открыли собственную компанию в Тюмени и сейчас работают с застройщиками по всей стране.

Саша: После нескольких лет работы руководителем интернет-маркетинга компании «Этажи», я начал пересматривать свои перспективы в компании, плюс параллельно шли предложения от других работодателей. С одной стороны, мне нравилось работать с Марселем (на тот момент директором департамента маркетинга) и другими ребятами. У нас была крутая команда, которая на собственном драйве и по своей инициативе реализовала много клевых идей. Не нужно было что-то долго доказывать друг другу, чтобы запускать проекты. Например, решение о создании Этажи Журнал приняли после пары итераций, потому что все понимали, что это нужно сделать.

Но, с другой стороны, было понимание, что нужно идти дальше, и желание что-то поменять в своей жизни. Мы с Марселем в это время часто летали на разные конференции и много говорили об этом. Я был с ним всегда честен: рассказывал о своих планах и проектах, которыми занимался вне компании, чтобы развивать себя, применять навыки и получать дополнительный доход. Мы обсуждали и делились разными идеями о том, что можно было бы сделать совместно, но дальше разговора не продвигалось. Марсель как топ-менеджер предлагал различные способы удержания меня в компании, к примеру, вертикальное развитие. В итоге я тоже стал топ-менеджером и вошел в управляющий комитет.

В апреле я улетел в отпуск в Японию. Появилось время все обдумать, и у меня произошла переоценка ценностей, наблюдая за тем, как там живут люди и чем занимаются. Эта поездка позволила мне посмотреть на себя со стороны: на свой быт, на свою культуру и в целом на то, что происходит с моей жизнью. Я вернулся с точным решением, что не буду работать в компании. И передо мной встал выбор либо переехать в другой город (скорее всего, в Москву), устроиться в компанию с близкой мне системой ценностей, либо запускать свой бизнес.

Решение пришло само собой. Встретились с Марселем с предложением «давай что-то сделаем вместе». То, что это будет именно агентство, родилось очень быстро. Потому что нам было понятно и как собрать команду, и как сделать хорошее агентство. У нас были сильные компетенции: у Марселя с точки зрения управления, системности и переговоров, у меня — в интернет-маркетинге и построении команды. Марсель знает, как сделать так, чтобы все работало, а я знаю, как и какие инструменты использовать в диджитал, понимаю тренды и какие люди нам нужны, чтобы все было хорошо.

Марсель: Идея предпринимательства меня не покидала вообще никогда, но я находил для себя причины и поводы не начинать свое дело. Особенно «Этажи» перебили это желание: крупная стабильная компания, достаточно высокие доходы, большой объем самореализации, высокий уровень свободы и ответственности.

У меня есть внутреннее жизненное правило — не проживать один год два раза. Все должно постоянно меняться. Если год прошел, а следующий ничем не отличается от предыдущего, то можно сказать, что он прожит зря с позиции огромного количества факторов, которыми ты можешь охарактеризовать свою жизнь. В свое время по такому же принципу я ушел из компании 2ГИС в «Этажи», когда понял, что динамика изменений меня уже не устраивала. Конечно, в твоих силах эту динамику раскачивать. Но есть сопротивление среды в условиях вводных и ограничений, которые дает наемный труд. Ты либо преодолеваешь это сопротивление, либо идешь дальше.

То же самое произошло в «Этажах». В последний год я остро осознал, как ограничены ресурсы времени и энергии. И задача стояла — распорядиться этими ресурсами максимально эффективно и оптимально. Первый взлет уже произошел, а потом, так сказать, уже докручиваем гаечки. Это все актуализировало запрос на выход на новые итерации. А когда запрос сформировался, начинаешь копать в голове. С февраля по апрель я занимался самоедством. Все эти месяцы мы с Сашей активно обсуждали эту тему и в командировках, и в личных встречах.

Потом запрос нашел выход в таком решении, что нужно окончательно уходить из компании, оставалось лишь определиться с формой. И мы с Сашей эту форму обсуждали, обсуждали и нашли. Решением стало открыть диджитал-компанию.

Каждый февраль я переосмысляю свое место. Кстати, в этом году этого не произошло. Было четкое понимание, что мы на своем месте и надо продолжать делать то, что делаем.

Марсель: Все происходило спонтанно и быстро. В субботу решили с Сашей открыть интернет-компанию. В воскресенье появилась идея сделать коллаборацию с тем, у кого диджитал сегмент недостаточно проработан. Это был Илья Пискулин и команда DeVision Agency. В тот же день встретились с Ильей, обсудили, и он сразу же поддержал идею партнерства. Во вторник на регулярной встрече с гендиректором компании «Этажи» Ильдаром Хусаиновым я объявил о своих планах. Естественно, мы оба лояльно отнеслись к этому и договорились о плавном и комфортном для всех выходе. Я еще три месяца отработал в статусе директора по маркетингу и еще полгода в статусе члена правления компанией.

Саша: Сильную роль сыграло партнерство с DeVision Agency, и у нас до сих пор реальные партнерские отношения. Во многом благодаря Илье мы быстро отказались от идеи конвейера и low-cost проектов.

Вообще изначально нас было 4 человека. Что нас отличало, так это скорость роста компании и принятия решений. Нам всегда казалось, что то, что есть — это недостаточно или очень медленно. После первого месяца у нас уже работало 6 человек, и компания полностью окупалась. Этого было мало, и мы считали, что это никакой не бизнес. Мне так смешно, что нам не хотелось ждать, а хотелось сразу работать в масштабах Артемия Лебедева. Кстати, мы никогда не сравнивали себя с местными агентствами. Если и сравнивали с кем-то, то только с крупными компаниями и сразу завышали планку: команда должна быть high level, кэш-флоу тоже high level.

Марсель: Первые три или четыре месяца мы вообще ничего не выводили из компании, чтобы увеличивать штатную численность, компьютеры и т.д. У нас было внутреннее правило: если хочешь стать крупной организацией, то когда ты мелкий — работай по принципам большой компании. Поэтому с самого начала применяли такие подходы: зарплаты вовремя, договоренности очень важны, сразу внедрили эффективный менеджмент и управление финансами. Знали, что такое дебиторка и что мы не должны быть ее заложниками, начали откладывать резервы, чтобы быть финансово безопасной компанией для сотрудников и самих себя. То есть вели себя как крупная организация. Я думаю, это тоже дало свои плоды. Мы растем и динамика положительная даже с учетом кризиса и коронавируса.

Саша: Первые итерации с клиентами — это наши действующие связи: друзья-предприниматели и знакомые. У Марселя социальные навыки отлично развиты, у него очень много знакомых, и он отлично выходит на переговоры и помогает быстро договариваться. Я бы поставил коммуникабельность и социальные навыки в один из важнейших факторов успеха агентства. Мы пока не запускали рекламу на наши услуги, и, по большому счету, именно сторонние рекомендации приводят новых клиентов.

Марсель ежедневно с кем-то общается и встречается. Я для интереса сделаю себе такой челлендж — посчитать сколько раз за день он созвонился с кем-то в офисе. Он 24/7 с кем-то разговаривает. И это не всегда по поводу рабочих вопросов, клиент может позвонить и посоветоваться в какой цвет ему покрасить ванну. Я утрирую, конечно, но у него получается выстраивать партнерские отношения в долгосрочной перспективе.

Марсель: У меня за сутки порядка 40 активных чатов и 26 телефонных разговоров. Я эффективнее, чем любой контактный центр (смеется).

Саша: Мне кажется, мы изначально не позиционировали себя как региональная компания. Если обратить внимание на нашу идеологию, миссию и цели, то там нет ничего о том, что мы — тюменская компания. Мы сравнивали себя и равнялись на такие компании, как Pentagram, The Mill и многие другие. Это может звучать чересчур амбициозно и немного наивно, но мы смотрели сразу куда-то далеко и до сих пор хотим перейти в статус международной компании, а не только российской.

Есть такая история про объем мышления. Кто-то думает размерами своей квартиры, кто-то объемами своего дома, города, страны, а кто-то мира и даже масштабами Вселенной. Наверное, The Architect стремится к последнему.

Марсель: Здесь два фактора сыграло. Первый, мы изначально не ассоциировали себя региональной или городской компанией. Когда мы делали конкурентный анализ, кто наши ближайшие конкуренты, на кого нужно равняться, смотрели именно на крупных российских и зарубежных лидеров. И ориентировались соответственно на заказчиков такого же уровня.

Второй — это наш предыдущий бэкграунд. И Саша, и я работали в международной компании. Это тоже расширило географию мышления, дало большой список перелетов, контактов и связей по России, Казахстану и Белоруси. Сейчас у нас обороты компании по тюменским заказчикам не больше 25-30%, все остальное — другие города России.

Марсель: Естественно, наши ожидания и представления о том, что и как мы будем делать явно не соответствовали действительности. Мы постоянно менялись: каждый месяц кардинально, каждую неделю в деталях. Постоянно актуализировали положение дел, что мы есть, для чего мы есть, наши подходы, принципы и так далее. В книгах пишут, что составь бизнес-план, стратегию и иди по ним. В реальном мире это так не работает. Ты просто выходишь на улицу и видишь там деревья, которых до этого не замечал, потому что тогда они тебе были не нужны. Если двигаться постоянно по плану, то упускаешь много возможностей.

Когда начинающие предприниматели ставят перед собой задачу просто заработать — это нормально. Первое, что нужно бизнесу, если появилась какая-то идея — доказать ее жизнеспособность, бизнесу надо выжить. Но резкий рост нашей компании начал происходить, когда мы поняли, что наибольший эффект все-таки именно в специализации. Когда ты четко понимаешь тот продукт, ту ценность, в которой силен и которую можешь производить, на этом стоит сфокусироваться. Так, мы сфокусировались на наших ключевых продуктах для девелоперов. И соответственно стало намного проще расти.

В дополнение к этому заказчики на b2b рынке в услугах все-таки покупают те исследования и наработки, то количество итераций и опыта, который мы прожили в конкретных специфических услугах. Чтобы заказчику не воспроизводить этот большой бэкграунд опыта внутри себя и не проживать это все заново, ему проще для каких-то кратковременных задач купить этот опыт. Без специализации это нелегко, потому что сложно разбираться во всем одновременно.

Саша: Работая долгое время в компании «Этажи», мы привыкли к определенному отношению к нам и сложившейся модели поведения. Когда мы приходим на совещание, то все присутствующие изначально доверяют нашим словам и уже удостоверились, что мы эксперты в той теме, за которую отвечаем. Когда мы стартанули с этим ореолом успешности, то столкнулись с отсутствием лояльности.

Я люблю рассказывать историю про нашу первую встречу с клиентом, которому нас посоветовали. У клиента был батутный центр. Приходим туда неподготовленные ко встрече, садимся, и проходит неловкая минута молчания. Клиент ничего не говорит, и мы не знаем, что сказать, просто абсолютно не чувствуем клиента. Куда-то пропала вся эмпатия, которую мы копили в течение долгих лет. Нам предложили кофе, и мы сразу же отказались. И даже то, что кофе был растворимый, не оправдание. В такой ситуации лучше уточнить, составит ли клиент вам компанию, и если да, то это как минимум сблизит вас и поможет создать правильный настрой.

Понятно, что топ-менеджмент и предпринимательство — это абсолютно два разных океана. В предпринимательстве постоянно приходится доказывать свою экспертизу, интеллект и силу своей компании. Такой непрекращающийся шоурил, к которому мы не были готовы. Это встреча показала нам, что этот путь придется нам проживать заново и пересмотреть наши подходы. И один из наших принципов — не следовать догмам, еще сильнее укрепился в команде.

Марсель: Мне понравилась цитата Джона Рокфеллера «Дружба, основанная на бизнесе лучше, чем бизнес, основанный на дружбе». Были друзьями, начали делать бизнес — часто это история проигрышная, просто статистически. У нас с Сашей изначально были именно рабочие отношения, до открытия компании мы уже проверили друг друга в рабочей системе и в разных критичных ситуациях. Потому что никогда не бывает все гладко. Только после этого отношения перерастают в нечто большее и перетекают в дружбу.

У нас отлично работает принцип взаимодополнения. Мы разные. У нас абсолютно разный стек компетенций, но при этом одинаковый вектор мышления и одни и те же ценности. И в этом плане, когда у партнеров схожее мировоззрение, намного проще договариваться, если ты не согласен в каких-то деталях. Изначально бизнес разделили исходя из компетенций и зон ответственности, которую каждый замыкает на себе. И это хорошо.

Саша: У нас с Марселем прикольно получилось, что мы до бизнеса уже работали долгое время вместе, и была полная гармония в этом плане: у меня компетенции в одной области, у него — в другой. Вместо того, чтобы закрывать какие-то слабые стороны каждого, мы делаем упор на наши сильные стороны. Все мои слабые стороны перекрывает Марсель, а его какие-то слабые стороны перекрываю я. Поэтому то, что мы сейчас делаем, растет со скоростью X2.

Наше партнерство — это история о взаимном уважении, мы можем друг другу привести доводы и объяснить, почему кто-то из нас не прав. И мы открыто об этом говорим. Меня пугает любого рода авторитаризм. Когда руководителю никто не может указать на его ошибки, и невозможно дать обратную связь. Это не про нас, у нас равные отношения в команде, мы и критикуем, и хвалим, и помогаем друг другу. Для нас это нормальные открытые отношения, когда каждый говорит, как есть.

Год компании — это не много, но уже точно не мало. Мы уверены, что самое интересное у The Architect еще впереди.

Спасибо нашей команде, которая сразу же нас поддержала и была готова пойти за нами. Это внушало доверие и уверенность, что в условно бушующем океане у нас есть собственный экипаж, с которым не так страшно идти вперед. Если хотите познакомиться с командой ♦TA поближе, подписывайтесь на наш инстаграм: