Что такое социальная лень и причём тут перетягивание каната
Что такое эффект Рингельмана, или социальная лень, которая проявляется в большом коллективе. И как решить эту проблему с помощью футболистов
Эффект Рингельмана — явление, которое ещё называют социальной ленью. Это снижение продуктивности и качества вклада отдельно взятого индивидуума в общее дело. Это происходит в коллективе или в группе людей по мере роста их количества.
Если кратко: чем больше людей в группе, тем меньше усилий прикладывает отдельный человек.
Причём тут канат
Эффект Рингельмана описал французский учёный Максимилиан Рингельманн в 1913 году. Он проводил эксперименты на соревнованиях по перетягиванию каната. Это был простой способ проверить гипотезу — лёгкое задание, чёткое разделение людей на группы, наглядный и измеримый результат.
Канат тянули два человека друг у друга, то есть в одиночку, и в группах — когда с каждой стороны стоит несколько людей, и их число постепенно увеличивалось.
Оказалось, что суммарный вклад группы был меньше, чем усилия одного человека. И чем больше людей оказывалось с каждой стороны каната, тем меньше старался каждый человек — а значит, и вся группа в целом.
На работе это проявляется так:
- Снижается командная эффективность. Увеличение коллектива приводит не к росту выхлопа, а, наоборот, к снижению результатов
- Растут издержки. Кто-то начинает работать меньше, а его задачи перекидываются на других. В итоге учащаются ошибки, упускаются возможности. Порой в попытке решить эту проблему даже нанимают коучей или консультантов
- Атмосфера в команде становится напряжённой. Начинаются текучка кадров, явные и скрытые конфликты
Почему появляется социальная лень
На примере каната особенно заметно — чем больше группа, тем ниже чувство личной ответственности за общий результат. Зачем стараться конкретно мне, если над задачей уже потеют много человек?
Примерно так происходит, когда человек падает в обморок в толпе. Люди обходят его с мыслью: «Ему помогут»
Вторая причина — в большом коллективе сложнее координировать людей: помогать им, обучать, контролировать статусы работы, быстро отвечать на вопросы. Те сотрудники, которым нужна и важна координация, просто не понимают, что им делать.
Этот тезис хорошо иллюстрирует модель Ричарда Хекмана. Согласно ей, чем больше людей в коллективе, тем сложнее сеть взаимосвязей между ними. Логично.
Следующая причина — снижение мотивации отдельных людей на фоне усилий остальных. Тут как раз ситуация с канатом: «Зачем мне стараться, если мои усилия ничего не меняют».
💡Здесь важная система мотивации команды. Если она слабая или её вовсе нет, то коллектив затухнет, а «социально лениться» будут даже те, кто обычно не требует поощрения и поддержки от руководителя.
Ещё вызвать социальную лень могут плохо выстроенные процессы (а отсюда и плохо поставленные задачи).
Перетягивание каната — задача простая, и правила ясны сходу, а на работе всё сложнее. Если процессы происходят непрозрачно и хаотично, то сотрудники могут чувствовать себя дезориентированными, не знать, с чего им начинать и что делать. Итог — прокрастинация, что тоже проявление социальной лени.
Расплывчатые роли и зоны ответственности — сюда же. Человек не знает, что от него ждут и зачем он тут = фрустрация и лень.
Есть ещё одна причина, хоть и неоднозначная. Это расфокус внимания, который возникает, если рядом много других людей. Возможно, это актуально для многолюдных офисов крупных корпораций.
Как лечится социальная лень
Возьмём футбольную команду. Это относительно большой коллектив людей — 11 игроков на поле и ещё запас. Какие инструменты в футболе лечат социальную лень? (хотя даже там, как мы видели по Евро-2024, не всегда лечится)
- Чёткие цели и распределение задач. Ты защитник — твоя часть поля у ворот, ты последний рубеж перед вратарём, защищай его. А вот ты атакующий в центре — ты последний должен рваться к собственным воротам, зато всегда целься на ворота противника.
- Внимание ко всем членам команды. Тренировки, восстановление, форма, мониторинг каждого на поле во время игры.
- Командные игры. Футболисты должны сыграться — то есть много тренироваться вместе, учиться координировать согласованные усилия. Чтобы потом вместе выйти на соревнования высокого уровня, где ответственность распределяется на всех.
Если твоя команда — не футбольная, то не всё потеряно. Что можно сделать для обычного офисного коллектива:
- Уменьшить количество людей в команде. Те же Agile и Scrum лучше работают в небольших командах: 5–10 человек, максимум 20. Если в отделе человек больше, можно поделить его на команды по проектам или тимлидам — чтобы было по одному тимлиду на 7–10 человек
- Вкладываться в развитие. Спрашивать, что интересно изучать и куда расти — и давать людям возможность это сделать. Поверь, выйдет дешевле, чем нанимать консультантов и коучей
- Всё-таки играть в футбол. Или периодически вывозить людей на корпоративы. Или на квесты. В общем, устраивать командные активности вне работы. Ещё вариант — проводить совместные брейнштормы, это и в работе пригодится
- Следить за состоянием, статусами задач, ошибками и проблемами. Если ты руководитель, то твоя задача — выстроить прозрачный процесс работы. Это когда ты знаешь, кто и чем сейчас занят, как идут дела с задачами, какие проблемы возникают — и решаешь их.
Первые три пункта — в руках руководителя. А для остального есть таск-менеджер WEEEK 💙
Интересно узнать, как эта проблема решается в реальных рабочих условиях
ещё интереснее понять, как руководители замечают и правильно распознают. а то легко спутать с микроменеджментом или банальным токсичным ощущением, что просто никто не работает :)