Как владельцу бизнеса снизить количество «пожаров» с помощью эффективных планерок

Система координаций — базовый инструмент управления сотрудниками, без которого сложно развивать бизнес.

Например, можно даже отложить развитие сотрудников (если нет ресурсов или потребности), можно отложить разработку регламентов и инструкций, но координации и планерки откладывать нельзя.

Под координациями я имею в виду различные планерки, совещания, встречи с сотрудниками по ключевым вопросам.

Если заглянуть в этимологию слова:

Координировать – согласовывать, приводить в соответствие с чем-либо, какие-либо действия, устанавливать целесообразное соотношение между какими-либо действиями, явлениями.

В теории все понимают, что такое координации (планерки), но в итоге в их компаниях этот инструмент отсутствует или используется неправильно. Некоторые руководители и сотрудники имеют негативный опыт участия в совещаниях и собраниях, поэтому считают такие мероприятия пустой формальностью.

И существует три типовые ситуации в бизнесе:

Как обычно проходит 80% встреч в компании?

Посидели — попиздели — разошлись.

Каждый из вас хотя бы один раз задавал себе на рабочем совещании вопрос:

В итоге:

➖ Полагаемся на авось и саботируем встречи: ну понятно же всё, зачем встречаться?

➖ Не чувствуем ситуацию в отделе/компании и не знаем, как дела у сотрудника.

➖ Полное отсутствие контроля для руководителя: кто в лес, кто по дрова.

И вот какие последствия могут возникнуть, если нет регулярных встреч:

➖Ой, я думал вы объект вовремя сделаете

➖ Ой, продаж оказывается мало сделали.

➖ Ой, сотрудник уволился, а всё нормально же было.

➖ Ой, план не выполнен.

Координации превращаются в какие-то эпизодические встречи, которые зачастую проводятся ситуационно, вследствие “возникновения пожара” или другой ситуации отклонения от нормы. В итоге появляется и укрепляется образ предпринимателя, который регулярно тушит пожары.

Эти предприниматели хотели бы заняться стратегией и развивать бизнес. Но всё нЕкогда, у них не хватает времени.

Предприниматели делают попытки включить регулярные встречи в календарь. Но когда наступает время встречи: “ой, давай сегодня отменим встречу”. Или другой пример: “так, ребят, у нас там встреча запланирована, вообще есть что обсуждать?”

Единственный способ выйти из этого состояния тушения пожаров — начать СИСТЕМНО координироваться/встречаться, анализируя ситуацию и делая по-другому.

Нужно иметь и понимать смысл в отношении этой области управления и стабильно, дисциплинированно действовать.

Координация необходима, чтобы поставленные цели были достигнуты, а действия отдельных сотрудников или подразделений усиливали друг друга.

На встрече наша цель — добиться синхронизации картины мира с командой/сотрудниками и изменить направление, если требуется.

Наблюдения показывают: значительная часть ресурсов компании тратится впустую из-за несогласованности действий.

И это частая история, когда нет плотной коммуникации между отделами. Отделы в компании живут в своём вакууме, обособленно от другой части команды, и из-за этого компания сжигает много денег.

И когда у нас нет превентивных, плановых встреч, мы можем пропустить сигналы, когда что-то идёт не так.

И реагируем, когда уже поздно.

По факту, когда у нас пожары и ожидания не совпадают с реальностью, это означает, что мы уже пропустили регулярную координацию, нам нахватило информации для принятия решения.

Это значит создать систему:

И ключевое: каждый участник координации должен выполнять те задачи, которые были запланированы и согласованы. Нет никакого смысла проводить координацию, если после согласования задачи не будут выполняться.

Шаг №0 — сделать ревизию встреч и своего времени.

Чтобы что-то добавить, нужно что-то убрать. Необходимо высвободить время. Вероятно, у вас уже есть какие-то планёрки, которые потеряли актуальность. Например, часто сотрудники “скучают” и чувствуют себя не в своей тарелке на встрече и не понимают, зачем они там нужны. Перед тем как планировать новые координации, необходимо убрать лишние и оставить ключевые встречи, какие-то сделать чаще, а какие-то, наоборот, реже. Например, если область делегирования работает чётко, чрезмерным будет встречаться три раза в неделю.

Далее:

Я рекомендую разделять координации на разные виды и временные слоты.

Например, я часто вижу, что операционные задачи смешивают со стратегическими. В итоге встреча получается как винегрет:

Мы сначала обсуждаем цифры по отделу маркетинга, через 10 минут говорим про запуск своего бренда, далее — про проблемы с поставщиком/клиентом и заканчиваем обсуждением, как будем проводить корпоратив. В итоге обо всём и ни о чём. Так делать не надо.

Горизонтальные

Общая планёрка с руководителями отделов: присутствует руководитель отдела маркетинга, руководитель отдела продаж, руководитель производства, руководитель отдела персонала.

Здесь обычно согласовывается и передаётся информация, которая нужна всем отделам. Это может быть информация от руководителя производства к руководителю отдела продаж и маркетинга, например, что нужно сбавить обороты по новым заказам и также передать заявку на найм сотрудников HR-менеджеру.

Вертикальные

Когда встречается руководитель со своими подчинёнными, например РОП с менеджерами по продажам.

Здесь РОП может передать информацию, полученную на общей (горизонтальной) планёрке менеджерам по продажам, например, что клиентам важно сообщить, что реализация заказа, отгрузка будет только через два месяца, чтобы избежать завышенных ожиданий и конфликтов.

Внутри этих уровней есть ещё подуровни координаций:

Мой личный пример из календаря операционного директора.

Количество встреч, состав будет зависеть от запроса бизнеса и состава команды.

По вертикали (внутри конкретных отделов, руководителя с подчинёнными):

➖ Встреча с тендерным специалистом (раз в неделю).

➖ Встреча с ассистентом (три раза в неделю).

➖ Встреча с СЕО (два раза в неделю).

➖ Встреча планирования/ретроспектива

(раз в месяц).

По горизонтали (между отделами):

➖ Общая встреча по продажам (раз в неделю).

➖ Общая встреча по маркетингу (раз в неделю).

➖ Общая встреча по HR (раз в неделю).

➖ Стратсессия (раз в квартал).

Да, может показаться, что встреч дофига, когда тогда работать? 🙈

На самом деле, в этом и заключается работа руководителя: если у руководителя нет регулярных встреч, вероятно, он в операционке и супергерой, тушащий пожары и делающий результат своими же руками.

Частота координаций выбирается довольно гибко и зависит от текущей ситуации. Если у вас всё окей с качеством и скоростью исполнения задач — встречайтесь реже, если всё ломается и нужна быстрая реакция — встречайтесь чаще.

Чем выше квалификация сотрудников, тем выше ваша норма управляемости. И можно меньше тратить времени и реже встречаться, координироваться.

А если вы владелец бизнеса, у вас бардак в компании, вы в операционке, хотите сильную команду и управляемый бизнес, приглашаю вас бесплатно задать мне свой волнующий вопрос по команде, управлению и систематизации.👉 Задать вопрос операционному директору 👈