Стеклянный потолок на работе: что это и как его обойти или пробить?

Собралась отличная команда для стартапа, росла, ее мотивировали и поощряли за успехи, регулярно добивалась скачков роста. В какой-то момент компания достигает размера, где расти х10 сложно — начинается стабильная работа. Это может демотивировать сотрудников, привыкших к постоянным экспериментам и изменениям. Они начинают ощущать себя ограниченными «стеклянным потолком», не понимая, как сохранять мотивацию. Именно с таким кейсом обратились ко мне на канал.

Почему так происходит

Существует такая концепция: вся работа состоит из run'а и change'а. Run — период затишья операционных задач, когда процессы уже настроены и непосредственно приближают нас к результату уже известным способом, а Change — период экспериментов и качественных изменений. Абсолютно нормально, когда у вас на старте проекта много change'а, а потом уже идёт Run.

Но никогда не бывает так, чтобы вся работа была только change'ем или только run'ом. Всегда есть часть одного и другого, просто меняется баланс.

Проанализируйте, чем для вас является Run и как вы его можете сделать эффективнее: тот же уровень качества за меньшее время или более высокий за такое же время, что сейчас. Займитесь, по факту, оптимизацией — ведь в ней как раз есть моменты Change'а, пускай и менее масштабные, которые позволят сократить время и/или увеличить качество.

1. Найдите в текущей работе моменты, которые можно упростить, и таким образом высвободите себе время для новых, креативных задач, которые уже будут мотивировать вас.

2. Поймите, что вы сами хотите делать: в какую сторону развиться, какие новые вещи попробовать.

Соответственно, этим вы и можете заняться, потому что все обычные задачи закрыты! Конечно, это надо ещё обсудить с руководителем:

Смотри, я хочу развиваться и вижу, что в продукте не возможности развиваться в сторону "больше заработали - больше получили", но есть вот такая область развития, которая мне интересна. Давай с тобой договоримся, что я оставляю все текущие задачи и выдерживаю по ним текущие показатели, но организую при этом свои процессы так, чтобы появлялось свободное время — которое и буду тратить на эту область.

С одной стороны это будет рабочая задача, а с другой — новая, интересная зона ответственности для меня. На неё тоже будет уходить время, но ты ничего не теряешь, так как я выполняю свои обычные задачи с тем же уровнем эффективности.

Вспомните ещё тот факт, что ваша экспертиза может расти не только «вверх», но и «вширь». Здесь важно понять, чего именно вам не хватает сейчас в горизонтальной экспертизе, чтобы сделать себе основания для уже более сильного рывка вверх. Возможно, есть объективные обстоятельства, которые говорят "да, сорян, мы не сможем тебя повысить — просто некуда", но это не значит, что это единственный сдерживающих фактор. Может в текущем наборе навыков и некуда, но после подтягивания некоторых других навыков, поле для level-up'а будет уже куда просторнее.

Часто бывает, что компания говорит "нам достаточно того, что ты делаешь, и мы от тебя больше ничего не требуем, но и дать больше не можем". Это не значит, что вы не можете больше предлагать!

Можно провернуть абсолютно такой же трюк с оптимизацией текущих задач, и после прийти к начальству уже с результатами своих экспериментов: я тут наэкспериментировал и придумал вот такую штуку, которая, кажется, может дать дополнительный сервис компании. Понятное дело, мне не интересно делать его просто так, поэтому я искренне считаю, что это уже может стать моим новым обязательством, в дополнение к старым, за которое уже можно и платить.

Очень полезно, как и для любых других переговоров внутри компании, это оставаться в контакте с руководителем и виденьем компании. Понимать, куда она движется, что её интересует сейчас, какие есть проблемы и сложности — чтобы делать наиболее релевантные предложения, развиваться параллельно с компанией. Это очень поможет продать ваше повышение вверх, вашу новую зону ответственности. Притом не только непосредственно вашему начальнику, но и его руководству.

Для начала важно убедиться, что сотрудники реально чувствуют стеклянный потолок, что у них всё ещё есть потребность в постоянном развитии. Иначе рискуете начать решать проблему, которой нет. Кто-то ведь может только и ждал момента, когда можно будет расслабиться и не делать постоянных change'ей :)

После этого можно начать делать всё то же, только с позиции начальства. Говорить: смотри, я сейчас не могу тебя планомерно повышать за какие-то мелкие штуки, но мы можем потратить сейчас время на то, чтобы ты изучил такие-то вещи. Сейчас как раз от тебя никто не ждёт взрывного роста, и у тебя есть возможно попробовать вот это, это и это.

Не обязательно ждать от сотрудника, что он будет сам знать, какие можно взять задачи и зоны ответственности для изучения — можете сами искать виды деятельности, которые принесут и компании большую пользу, и работнику будет это интересно. Это даже рекомендуется сделать, потому что я видела много ситуаций, когда в компании был инициативный сотрудник — вот только инициатива была в не совсем правильную сторону. Компании тоже надо направлять сотрудника, если она хочет получить от него максимум пользы.

Очень важно, чтобы у вас с сотрудником были доверительные отношения, чтобы он действительно был готов говорить: что ему нравится, что не нравится, что он реально хочет делать. Должно быть право на отказ, разумеется.

Резюмируя — стеклянный потолок обходится. Надо сфокусировать на 2-х вещах: что я делаю и как я могу сделать сделать это эффективнее, чтобы высвободить время на то, что и мне более интересно, и одновременно нужно компании. Для этого остаёмся в контакте с виденьем компании. И в нужный момент предлагаем, что я вот просто попробую, у меня есть время, ты ничего не теряешь. А потом продаём результат наверх, вместе со своим повышением за его достижение и поддержание в дальнейшем.

Подписывайтесь на мой телеграм канал, там вы найдёте ещё больше контента про коммуникации и построение команды, продуктовые кейсы, а также анонсы мероприятий и полезных воркшопов.