Кому и как делегировать полномочия, чтобы не было мучительно больно

Расскажу, как грамотное делегирование полномочий может повысить эффективность бизнеса и какие ошибки в этом процессе приведут к обратным результатам. Разумеется, я буду опираться на собственный опыт.

Я часто отсутствую на рабочем месте по разным причинам. Если уезжаю в горы, то просто физически не имею возможности руководить — нет сигнала сотовой связи, нет доступа в интернет — то есть пребываю вне контекста. А я не сторонник того, чтобы занимать позицию свадебного генерала и не быть в курсе событий. Поэтому, когда подобное все же случается, я возлагаю свои обязанности на того (это может быть один или несколько сотрудников), кто справится с ними наилучшим образом.

Качественное делегирование высвобождает большое количество времени у собственника или акционера. Не для того, чтобы тот ложился на диван и предавался безделью — как правило, появившееся время расходуется на то, чтобы подумать, докрутить какой-то процесс, может быть, запустить новое направление в бизнесе.

И второй важный момент: самодостаточные, целеустремленные, осознанные руководители всегда стремятся к тому, чтобы под их началом трудилось как можно больше людей с лидерскими качествами, предпринимательским мышлением и способностью самостоятельно принимать полезные для развития бизнеса решения. Такая компания по умолчанию будет успешной. Поэтому с точки зрения реализации лидеров передача им функциональных обязанностей — это первый кейс.

Когда передаешь какие-то полномочия, это позволяет потенциальному руководителю раскрыться — конечно, если сам человек стремится и готов к этому в данный момент. Если он пришел именно для того, чтобы вырасти, например, до зама или начальника какого-то звена, тогда это выстрел в яблочко. В противном случае он рискует растерять свои невостребованные компетенции, а глава компании — лишиться ценного кадра, который мог бы стать его союзником в деле повышения капитализации.

Но часто задача непосредственного руководителя состоит том, чтобы увидеть в сотруднике потенциал и помочь его реализовать. Допустим, разглядеть в менеджере ресурс, который доведет его до начальника отдела продаж и тем самым выведет отдел на новые показатели.

Я считаю, что нет плохих сотрудников или плохих специалистов — все люди имеют определенные навыки, и нужно просто понять, на каком месте и в какой должности они смогут принести максимальную пользу. Для меня очевидно: если сегодня коэффициент полезности сотрудника стремится к нулю, то проблема заключается в неправильном выборе. Либо он сам ошибся с местом, либо его руководитель выбрал для него не ту роль. Нужно искать другой вариант. Делегирование ответственности — как раз один из способов профессиональной переориентации.

Если речь идет о новом уровне (должности), надо проговаривать, какую цель преследует руководитель, на какой результат он рассчитывает, зачем сотруднику новые обязанности и в какой срок он способен добежать до цели. Период и этапы просчитываются наперед — например, в перспективе от года до трех лет. Вы вместе формируете карьерный трек, и человек до него вырастает в течение заданного срока (или не вырастает — тогда ошибочка вышла с прогнозом его эффективности в этой роли).

Конкретный пример: в нашей торговой компании с 1 января появился новый коммерческий директор. Человек пришел год назад с установкой, что хочет занять позицию руководителя отдела продаж с перспективой роста именно до коммерческого директора. Мы с ним выделили слабые места, которые требовали проработки, компетенции, которые нужно было доразвить, знания, которые нужно было дополучить. Определили основные критерии для команды, с которой он будет продвигаться в новой роли, людей, с кем он начнет настраивать и реализовывать поставленные задачи — увеличивать объем продаж, выходить на новые рынки. План сработал.

Начинать нужно с временной передачи полномочий. Человек начинает вникать в ситуацию на ограниченный срок, проходить своеобразную практику — а ты наблюдаешь: получается/не получается. Если получается, нужно повторить для закрепления, увеличивая сроки. Потом ты понимаешь: он несколько раз пришел к финишу с хорошим результатом, значит, готов к самостоятельному плаванию.

Если говорим о временном замещении, то механизм почти тот же самый, только нужна 100%-я уверенность, что человек не подведет — выбор не того исполнителя может слишком дорого обойтись.

Вот я почти месяц не появлялся на работе — был немножко занят восхождением на гору Аконкагуа, кстати, вместе с партнером по логистическому бизнесу. Вернулись, посмотрели промежуточные цифры — вроде все хорошо. Но необходимо увидеть точные показатели за месяц, тогда окончательно прояснится, есть ли в компании достойные преемники.

Зачем компания воспитывает сотрудников-лидеров, узнаете тут

Руководитель всегда несет ответственность за то, добралась ли его команда до цели. Если он ошибся с выбором человека, с целями или инструментами для решения задачи, то это лежит на его совести.

Как можно ошибиться с инструментами? Например, поставлена задача добежать до выручки в 10 миллиардов, но при этом финансовые возможности компании не превышают 10 миллионов рублей. То есть объем рабочего капитала не соответствует заданным целям — из 10 миллионов выжать 10 миллиардов ну никак не получится. Или достичь цели невозможно, потому что фирма не имеет нужных средств связи, транспорта, не организованы должным образом рабочие места, прачечные, комнаты отдыха, есть проблемы со спецодеждой, нарушен график. То есть руководитель не создал условия для эффективной работы. Тогда делегирование становится бессмысленным.

Условия должны соответствовать целям, а цели — быть достижимыми, адекватными во времени и пространстве. И важно не забывать, что у каждого есть свой ресурс и порог возможностей, который можно определить дозированным делегированием.

Каждый пункт нужно проговаривать и разъяснять. Если ты просто сбросил свои обязанности с расчетом, что человек «самоходный» и сам во всем разберётся — это большая ошибка. Он-то, может, и «самоходный», только его опыт касается именно его функционала. Когда прилетает непривычная задача без детальной проработки, велика вероятность, что он решит ее так, как посчитает нужным.

Ему поручили — он исполнил, но опираясь на свои знания и возможности.

Еще хуже, когда исполнитель не самостоятельный и не в курсе, как действовать.

Простой пример: новоиспеченный руководитель отдела продаж, который еще вчера был менеджером, делегирует своих клиентов участникам команды — просто скидывает их номера телефонов менеджерам по продаже. И краем уха слышит, как один из них, назовем его Васей, разговаривает с клиентом. Слышит, что Вася не так поздоровался, не сказал «извините, пожалуйста», что голос у него отдает металлическими нотками, а клиент — человек тонкой душевной организации и любит соблюдать дистанцию, во всяком случае прежде диалог с ним строился именно на таких принципах. И что делает этот, так скажем, не самый разумный руководитель? Он выхватывает телефон и начинает рассыпаться в объяснениях и извинениях: простите, Вася не совсем в курсе, не знал, кому звонит, обещаю, этого не повторится — что-то в таком духе.

Сразу два провала: подчиненного обесценили и демотивировали, вряд ли у него дальше сложится взаимодействие с этим клиентом и вообще останется желание работать под таким началом.

А надо по-другому. Передавая контакт, руководитель должен был разобрать все нюансы: как строить диалог, в какое время лучше звонить, каких фраз следует избегать, как зовут его собаку, когда у его дочери день рождения и т. д. — то есть дать Васе те вводные, которые помогут как можно быстрее наладить общение и получить нужный результат.

Прямо противоположная ситуация: подчиненному передают какой-то функционал и при этом слишком дотошно разжевывают ту или иную задачу. Риск, что человек начнет буквально следовать каждой букве, не включая собственную голову, очень велик. И хорошо, если в реальности проиграется сценарий, что был написан руководством.

Но ведь так бывает редко.

Возьмем ту же историю с Васей, но на этот раз вооруженным бумажкой с подробным изложением каждого шага вплоть до прописанных ответов/реакций клиента на все его вопросы. Вася в точности следует инструкции, но вдруг клиент вместо «А» говорит «Б» (а такой вариант на бумажке не предусмотрен), и Вася впадает в ступор, не понимает, как дальше себя вести, и в итоге срывает переговоры.

Если преследуется цель воспитать руководителя, то подобная тактика не сработает, сотрудник не сможет научиться выходить из нестандартных ситуаций и принимать самостоятельные решения — то есть не сможет решить делегируемые ему задачи.

Вот такая палка о двух концах. Перед наставником стоит очень деликатная задача — найти золотую середину. Дать такое количество сопроводительной информации, которой будет достаточно для достижения цели, но не настолько много, чтобы она могла затуманить разум исполнителя и лишить его любой инициативы. Дать удочку для того, чтобы поймать рыбу, объяснить, какую рыбу необходимо поймать, и дать червяка или какую-то другую наживку. Но совсем не обязательно этого червяка вместе с ним насаживать на крючок, забрасывать удочку и стоять рядом, ожидая, когда начнет клевать.

Отсутствие обратной связи от руководителя или несвоевременная обратная связь — серьезное упущение. В такой ситуации подчиненный теряется, потому что не понимает, правильно ли он делает, доволен им руководитель или нет. Нужен отклик, насколько успешно сотрудник продвигается к цели и состоялся ли он в своей реализации.

Контроль — это само собой. Но я не про гиперконтроль и не гиперопеку, когда, передав полномочия, начальство начинает мешать их исполнять, постоянно влезая в процесс с вопросами: ты сделал? у тебя получилось? что не так? и т.п. Любого исполнителя такое «деятельное участие» и необходимость отчитываться за каждый шаг может выбить из колеи.

К тому же это лишает смысла весь процесс, ведь страх получить отрицательный результат заставляет руководителя буквально дышать подчиненному в затылок и постоянно находиться в этом процессе. По факту меняется только то, что до передачи обязанностей он самостоятельно их исполнял, а теперь делает это вместе с сотрудником — двойная работа для него самого и низкая эффективность для того, кому ее поручили.

У меня в этом отношении нет конкретных установок. Я считаю, что владелец бизнеса или генеральный директор должен быть достаточно гибким — наблюдая за тем, как работает система в целом, обращать внимание на процессы, где что-то идет не так. У меня нет единого подхода или кровью прописанного кодекса, что вот эти направления я полностью готов отпустить и вообще никогда туда не заныривать, в то время как другие я буду контролировать до конца своих дней. Просто анализирую, где сегодня образовалось слабое звено, и прилагаю для его укрепления максимально большие усилия: советуюсь с партнерами, коллегами, читаю какую-то литературу, поднимаю бенчмаркинг у конкурентов, словом, стремлюсь к улучшению того, что плохо работает.

Куда-то я совсем не суюсь: в линейные процессы, в контроль качества продукции, информационную безопасность — этими сферами с успехом занимаются другие люди. Для меня основной показатель — это результат. Если я понимаю, что продукт продается, покупатель за ним возвращается и не раз, а много раз, что у компании не падает рейтинг, нас не охаивают в отзывах — значит, система работает хорошо. Я сторонник того, чтобы полагаться на компетенции людей, которые у меня работают.

Принято считать, что выбор стратегий — единоличное право владельца бизнеса или СЕО, но я так не думаю. Например, инвесторы не занимаются стратегией сами, а делегируют ее тем, кто с ней уже поработал и определил главные направления. Я знаю много историй, когда инвесторы принимали участие в согласовании этой стратегии, визуализации, обсуждении — но не в формировании. Да, они являются соучредителями или совладельцами, но они настолько далеки от операционных процессов, которые налажены другими, что им остается просто принять предложенную программу развития как факт и исправно получать свои дивиденды.

На мой взгляд, собственник должен владеть финансовыми показателями, то есть регулярно их просматривать, быть в курсе, до каких результатов добралась его компания, и понимать, что творится в его команде. Знать, что происходит в жизни каждого из ключевых сотрудников, которые находятся у него в непосредственном подчинении и на которых строится его бизнес. Также вряд ли получится делегировать

кому-то личное общение с инвесторами и партнерами, ориентированными на мое слово. То же самое касается взаимодействия с кредитными организациями, банками, потенциальными инвесторами. Занимаемая позиция должна соответствовать уровню общения.

Больше интересных историй из моего предпринимательского опыта и полезных лайфхаков для бизнеса — на телеграм-канале «Большой бизнес: взлёты и падения»

Познакомиться с поближе с ГК «Обонато» можно тут:

🐟 Для тех, кому интересна уникальная франшиза

🐟 Это вкусная рыбная продукция в интернет-магазине «Икорный»

🐟 Здесь уникальные полуфабрикаты «Рецепты Океана»