Самовоспроизводимая компания: масштабировать лидеров, чтобы развиваться

Я уверен, что для процветания любой компании ей нужен не просто руководитель, а лидер, который развивает те же качества у сотрудников. Расскажу, как я это делаю в своем холдинге.

Кто такой руководитель? Это человек, занимающий управленческую должность, пребывающий в статусе главного в какой-то группе, потому что официально наделен соответствующими полномочиями. Лидер может не сидеть в кресле начальника и вообще не иметь формальной власти, его основной дар — влиять на людей, объединять их общей идеей и вести за собой. По моему глубокому убеждению, лидерами рождаются. В мире таких людей не очень много, процентов 5, а то и меньше.

Я уже рассказывал, как сильно обжегся, когда попытался быть грозным начальником, используя против сотрудников весь потенциал возможностей, которые давала руководящая должность, и в результате потерял половину команды. Жизнь заставила в корне пересмотреть такой подход к управлению, и в процессе “перерождения” я выявил основную разницу между просто руководителем и лидером.

Примерно такую:

Для меня примерами тех, кто вдохновляет и развивает, стали Стив Джобс, Марк Цукерберг и более всего Чжан Жуйминь — глава китайской корпорации Haier Group. За тридцать лет своего развития компания из небольшого завода по выпуску холодильников выросла в одного из главных мировых лидеров по производству бытовой техники и электроники.

Уникальность философии Haier — в особом отношении к работникам (главное — личность) и необычной управленческой модели: собственники отказываются от традиционной иерархии, считая всех сотрудников руководителями и предпринимателями, а не пассивными исполнителями распоряжений. Им передаются ресурсы и право принимать решения. Для чего? Чтобы каждый предприниматель мыслил как глава компании и действовал так же, на ее благо — а значит, и на свое.

Как я поднял бизнес, осознав свои ошибки, читайте в этой статье

Я так вдохновился этой идеей, что, используя принцип “обонато” (я существую, пока мы существуем), стал создавать самовоспроизводимую компанию. То есть способную функционировать без основателя. Разумеется, не в прямом смысле — ни одна структура не сможет развиваться без участия владельцев. Они есть, но не в виде всемогущих боссов, раздувающих щеки от собственной значимости, а как часть единой ДНК самовоспроизводимой инфраструктуры.

Их цель (то есть моя) — воспитывать себе подобных. Чтобы все остальные сотрудники тоже стали своего рода лидерами, пусть и без титула, в своем направлении деятельности — людьми с высокой эффективностью, качеством, работающими с удовольствием и отдачей, с полным пониманием, в какой компании они состоят, какую пользу приносят, как надо выстраивать рабочий процесс максимально результативно. Чтобы их не приходилось подгонять и контролировать. Вне зависимости от должности каждый может быть лидером на своем месте.

Я считаю, что моя основная роль как СЕО — развитие общей стратегии и подбор на ключевые позиции людей, способных реализовать эту стратегию вместе со мной. Формирование группы многоуровневых руководителей, которые настолько компетентны, что смогут решать проблемы в мое отсутствие и в отсутствие тех, кто занимает другие руководящие посты.

Фактически речь идет о преемниках для всех топ-менеджеров и директоров любого ранга: я стремлюсь к тому, чтобы их функциональные обязанности во время болезни, отпусков и любых других отсутствий с неменьшим успехом могли выполнять остальные сотрудники. Компанию, где создана такая “самоходная” команда, можно с уверенностью называть эффективной — никакие политические и экономические катаклизмы не собьют ее с курса, и она непременно продолжит развиваться.

А теперь расскажу подробнее, какие подходы я исключил, а какие, наоборот, активно использую для построения самовоспроизводимой структуры и воспитания кадров.

Принцип “Я начальник, ты дурак” я упразднил как самый вредный для эволюции компании. Ни один руководитель не может знать и уметь все на свете — вот и я не могу. Я только организовываю работу таким образом, чтобы каждый процесс был под контролем ответственного лица. То есть человека, имеющего компетенции и необходимые знания, которых нет у меня.

Я не участвую во многих операционных процессах и четко усвоил, что нельзя считать себя самым умным только потому, что главный. Я уделяю большое внимание подбору в команду управленцев высококвалифицированных специалистов, которые понимают: никто не будет диктовать им, что они должны делать, им платят за то, чтобы они сами знали, как работать. Иначе их бы не наняли.

Многие руководители вредят бизнесу, когда ставят в основу отношений принцип “Боятся — значит, уважают”. Для меня жить в парадигме “дистанция-субординация”, общаться исключительно по имени-отчеству, на “Вы” и пребывать в уверенности, что это имеет огромное значение и ведет к результату — неэффективная стратегия.

Лидер зарабатывает авторитет тремя путями: гуманным отношением к людям, личными достижениями и достижениями команды. Когда все составляющие присутствуют, то даже если в компании принято быть на короткой ноге друг с другом, уважение к руководителю никуда не денется, люди будут благодарны за то, что их ценят, и это обязательно конвертируется в хорошие показатели.

Это как пить дать. Пришел к выводу, что лучший способ продвигать бизнес — замотивировать людей, занимающих ключевые руководящие должности, с помощью бонуса, который рассчитывается от чистой прибыли компании.

Все директора, как и мы с партнером, получают процент от ЧП по достижении конкретной цели, окончании проекта. По факту они зарабатывают деньги вместе с учредителями и напрямую заинтересованы в том, чтобы прибыль постоянно увеличивалась.

Эта модель еще совершенствуется. Однако за год тестирования в логистике конечные показатели выросли в несколько раз. Меня не напрягает, что сотрудники в курсе, какой доход получает компания, они не дураки и все равно смогут его вычислить. Зато риски мошеннических схем и коррупции внутри организации сведены к минимуму, а обороты неуклонно растут.

О денежной мотивации сотрудников холдинга можно прочитать здесь

По моему убеждению, “самоходную” команду не создать там, где присутствует тотальный контроль. Он не потребуется, если существует эффективная мотивационная схема, ведь благодаря ей в коллективе есть заинтересованные в конечном результате сотрудники. Именно они и будут подгонять коллег, если кто-то не успевает и не справляется. Начнут тыкать в отстающих палкой и заставят их пошевеливаться.

Систему штрафов и наказаний тоже считаю устаревшим трендом — ну не работает это там, где людей надо вдохновлять, не развивает корпоративную культуру, не способствует формированию доверия и развитию инициативы. Напротив, создает атмосферу страха, которая тормозит прогресс. Это приводит только к тому, что человек не захочет делиться идеями, даже самыми эффективными для развития бизнеса. Лучше использовать тактику собственного положительного примера: наглядно демонстрировать, как можно жить, а как не стоит.

Стать примером для своей команды — не самоцель, но очень эффективно для сплочения и воспитания. Приятно сознавать, что твои интересы и увлечения становятся интересами и увлечениями сотрудников.

Я активно поддерживаю позитивный и здоровый образ жизни, по несколько часов в день тренируюсь, не употребляю алкоголь и другие вредные вещества и, конечно, для меня важно, чтобы окружающие разделяли мои взгляды. Это не догма, но, как правило, эффективный человек — в первую очередь, здоровый, а значит, позитивно заряженный. Однако я против любых обязаловок, в том числе насильственно внедряемых командообразующих спортивных мероприятий и тимбилдингов.

В нашем корпоративном чате принято рассказывать о хобби и показывать результаты. Кто-то дает рекомендации по здоровому питанию, другой демонстрирует, сколько раз подтянулся. Опять же, кто хочет, тот добровольно делится опытом, который может пригодиться остальным. Первые полгода только мы с партнером и делились, выкладывая посты о своем образе жизни, а потом к нам примкнули еще 100 человек.

Как я уже говорил, каждый сотрудник, включая босса — звено в единой ДНК компании. Люди должны быть заинтересованы в том, чем занимаются, получать удовольствие от работы. Обязанность руководителя — создавать для них комфортные условия. Если начальство желает, чтобы сотрудники сидели в офисе, то нужно сделать удобный офис. Нет такой возможности — значит, надо позволить им работать там, где они есть, например, дома.

Индивидуальный подход и отсутствие жестких рамок могут дать прекрасный результат. Я эффективен, потому что не ограничен. Могу общаться, контролировать процессы, реализовывать что-то из любой точки мира в любое время. Почему же люди из моей команды не могут делать так же? Удаленка и гибкий график не всегда влияют на производительность труда эффективных сотрудников. Есть роли, которые требуют непосредственного участия в оффлайн-режиме и работы в офисе, но и в данном случае гибкий подход не помешает.

Нельзя жить в страхе перед переменами. Если от них прятаться, не рисковать, не применять новые подходы, не внедрять новые методы — сама жизнь сметет стагнирующую структуру. Я готов к рискам — без них не будет развития — и приветствую инициативных сотрудников, которые не боятся ответственности, находятся в состоянии “идейного голода”, готовы экспериментировать и изобретать. Как только их посещает очередной инсайт, пусть и не кажущийся чем-то реалистичным, я всегда помогу им воплотить идею в жизнь.

Лозунг “Ошибайтесь быстрее” звучит как продолжение хорошо известного выражения “Не ошибается тот, кто ничего не делает”. По опыту знаю, хотя бы одна из десяти идей, которые непрестанно посещают меня и коллег, оказывается годной. Даже если мы сегодня где-то ошиблись, у нас всегда есть фора в отличие от того, кто прятал голову в песок: больше времени на перезагрузку и перезапуск системы, а также ценный опыт, как делать больше не надо.

✔ Подписывайтесь на мой ТГ канал

Руководитель — это копия, а лидер — оригинал. Согласны?

Познакомиться с поближе с ГК «Обонато» можно тут:

🐟 Для тех, кому интересна уникальная франшиза

🐟 Это вкусная рыбная продукция в интернет-магазине «Икорный»

🐟 Здесь уникальные полуфабрикаты «Рецепты Океана»