Оценка HR-специалистов: три этюда с наблюдениями и лайфхаками

Это мы, HR, придумываем правила игры для компаний. Мы создаём и внедряем системы оценки, адаптации, развития и мотивации. Мы учим других, как правильно ставить цели, измерять результат и давать обратную связь. Ирония в том, что мы сами часто оказываемся вне этой системы.

Кто оценивает тех, кто оценивает? Есть ли в оценке HR что-то необычное? Постараюсь ответить на эти вопросы, а также поделюсь наблюдениями и лайфхаками из реальных проектов — таких, в которых оценивала я, и таких, в которых оценивали меня. И все они про HR.

В одной из компаний, где я работала, годами жила идея о том, что HR нужно иметь собственную модель профессиональных компетенций. И она даже разрабатывалась, а после перерабатывалась и уточнялась – однако по большей части оставалась простой таблицей Excel, фиксирующей текущий набор ожиданий от сотрудников. Так продолжалось многие годы.

И в то время, когда во всех остальных функциях компании ежегодно стартовала оценка по профессиональным компетенциям, разрабатывались специализированные обучающие курсы в строгой привязке к результатам, а в некоторых сотрудники проходили фиксированный набор тестов и кейсов при приёме на работу, в HR всё выглядело довольно хаотично.

Нужно реализовать программу обучения HR BP? Что ж, собираем их пожелания и пожелания бизнеса, а после собираем модульную программу из лучших курсов, доступных на рынке.

Ищем нового руководителя центра? Значит, разрабатываем кейс по стратегии и просим кандидатов составить презентацию, а после представить её нанимающему менеджеру.

Аналогично поступаем и в случае подбора лидеров стримов, руководителей направлений, главных специалистов — только опираемся на актуальные для них проблемы и задачи. При этом оставляем все классические элементы, связанные с оценкой способностей, личности, мотивации и лидерских компетенций.

Думаю, это не классический случай сапожников без сапог – просто скорость изменений в HR сопоставима со скоростью изменений в ИТ, поэтому и детально сформулированные профессиональные компетенции устаревают ровно в тот момент, когда ставится точка в последнем предложении соответствующего документа.

Наилучшим выходом из положения мне в настоящий момент видится использование универсальных моделей компетенций HR, предлагаемых разными консалтинговыми компаниями. Да, они часто избыточно обобщены, либо заточены под другие рынки (преимущественно западные), однако позволяют закрыть в моменте большинство вопросов по обучению и развитию — а это всё-таки основное направление использования.

В одном из проектов мне нужно было предложить релевантный набор как инструментов, так и моделей оценки для People Partner Lead международной FinTech-компании. В том, что касается инструментов, всё оказалось относительно просто — заказчика устроили интервью по лидерским компетенциям и мотивационный опросник.

Предполагаю, что оценщики согласятся со мной в том, что так мог выглядеть набор инструментов оценки для любого лида. Однако напрашивались дополнения, учитывающие профессиональный профиль оцениваемого сотрудника.

Для этого предложили авторскую анкету, которая базировалась на универсальной модели компетенций SHRM. Анкета включала следующие компетенции: HR-экспертиза, Этические стандарты, Лидерство, Взаимоотношения, Коммуникация, Культурная осознанность, Критическое мышление, Знание бизнеса и Консалтинг. То есть это был своеобразный микс профессиональных и управленческих навыков.

Сотруднику до встречи с консультантом предлагали оценить по 10-балльной шкале следующие несколько моментов:

Также нужно было оценить в % количество времени, которое уделяется каждой из профессиональных областей в месяц или год.

Не скажу, чтобы это было ожидаемо, однако у данного конкретного сотрудника максимальный интерес вызывали те задачи, решение которых занимало минимальный объём времени. А в качестве самых стрессовых были оценены те задачи, решение которых занимало больше всего времени. То есть картина получилась весьма яркой. И, конечно, этот результат существенно повлиял как на ход интервью и проверяемые в ходе него гипотезы, так и на содержание обратной связи после оценки.

Ещё одним любопытным нюансом проведённой оценки была попытка «примерки» текущего и идеального для сотрудника профилей к модели Джоша Берсина, описывающей 4 разные роли HR в организации — в зависимости от ориентации на процессы или на людей, а также на операционную активность либо стратегический фокус.

Выяснилось, что между указанными двумя профилями есть существенное различие – Employee Champion (непонятно, как это метафорическое название корректно перевести, но пусть будет «чемпион для сотрудников») в качестве текущего профиля, и Change Agent (агент изменений) в качестве идеального и желаемого.

В ещё одном проекте речь шла об оценке кадрового резерва на позицию HR-директоров — всего 16 человек. Помимо Центра развития им предложили пройти тест на универсальные HR-компетенции. Среди восьми разделов теста, включающих, например, HR-стратегию, Обеспечение персоналом, Обучение и развитие, Управление результативностью, была также компетенция Оценка персонала.

Резервисты представляли разные направления в HR – от кадрового администрирования до управления талантами. Некоторые уже имели опыт и в ролях HR BP/HRD. Тем не менее, как группа, они хуже всего справились с тестовыми заданиями именно по Оценке персонала – и это был интересный для компании результат.

Ведь действительно, большинство курсов обучения и развития, предлагаемых на рынке, апеллируют к изучению отдельных инструментов, принадлежащих конкретным провайдерам. При этом разные группы сотрудников традиционно проходят разные виды обучения – рекрутеры изучают интервью по компетенциям и основы психометрики, специалисты по управлению талантами – оценку эффективности и обратную связь по методу 360, специалисты по обучению – тесты знаний.

Для того чтобы составить системное и комплексное представление об этой области, необходимо в ней работать – и других вариантов как будто бы нет.

Компания приняла этот вызов, и наравне с другими мероприятиями по развитию резервистов создала «с нуля» корпоративную Школу оценки. Из принципиальных соображений она проводилась не представителем консалтинговой компании, а независимым консультантом, способным незаинтересованным взглядом обозреть весь рынок и предложить в рамках программы максимально прагматичные блоки информации, кейсы и их решения. Плюс обязательным было погружение в корпоративную систему оценки, с которой участники, конечно, сталкивались ранее, однако никогда не смотрели на неё со стороны и именно как на систему. Впоследствии Школа оценки стала регулярной практикой, проводится ежегодно, а целевая аудитория её расширилась.

Чему лично меня научили эти примеры, прожитые на опыте? Тому, что HR-специалистам оценка нужна ровно в той же степени, что и всем другим сотрудникам. При этом она неизбежно будет нестандартной, скорее всего, не похожей ни на оценку HR в других компаниях, ни на оценку представителей других функций в этой же самой компании.

HR-специалисты очень часто первыми апробируют на себе решения, созданные для других, но никогда не первые в списке на проведение оценки. В общем, здесь есть над чем думать и что менять — бесконечно!