Люди в IT-сервисе: как вдохнуть жизнь в процессы

IT-сервис похож на живой организм. Процессы — его скелет: они задают структуру, обеспечивают системность и порядок. Но живым его делают компетентные люди — они как мышцы, кровеносная и нервная системы. Именно сотрудники делают сервис гибким, адаптивным, способным к развитию.

Друзья, всем привет! С вами снова генеральный директор компании ALP ITSM Дмитрий Бессольцев.

В первой статье из цикла о компонентах IT-услуг поговорили о важности IT-процессов для бизнеса. А сегодня я расскажу, почему даже самые крутые алгоритмы не работают сами по себе.

Во-первых, IT-процессы по своей сути подразумевают участие человека. Да, искусственный интеллект и нейросети вроде ChatGPT могут и обязательно возьмут на себя часть рутинных задач: например, первичные консультации клиентов или обработку типовых запросов. Но сегодня это 10–15% работы — и не самой тяжелой. Нейросеть не поедет во Владивосток чинить сломанную кассу в магазине, не заменит блок питания в сервере и не настроит почту сотруднику. По крайней мере, если требуется физическое вмешательство.

Во-вторых, компетенции — это «мозг» системы. Люди не только выполняют задачи, но и учатся, адаптируются к изменениям, находят нестандартные решения. Например, когда чат-бот не справляется с необычным запросом, на помощь приходит специалист. И если он компетентен, то он вправе принять решение, которое не прописано в инструкциях.

Все мы помним, как ранние версии ботов в банках или голосовые помощники часто разочаровывали (а многие и продолжают) пользователей: ошибки были частыми, а ответы — шаблонными. Современные языковые модели стали лучше, но доверие к ним все равно строится на «страховке» в виде человека. Если система не справляется, клиент хочет услышать живой голос, а не бесконечные повторы алгоритма.

Например, при массовом отказе оборудования только компетентная команда сможет быстро перераспределить ресурсы, подключиться к удаленным системам и восстановить работу, не дожидаясь «одобрения» алгоритма.

Пока что даже самые умные системы не способны полностью заменить человеческую интуицию, креативность и способность действовать в условиях неопределенности. IT-сервис ближайшего будущего — это симбиоз технологий и компетенций, где люди остаются главным звеном. Автоматизация сокращает затраты, но именно специалисты превращают процессы в результат.

Если процессы — это дорожная карта IT-обслуживания, то компетенции команды — топливо, которое определяет, как быстро вы доедете до цели. Да, стандартизация гарантирует, что новичок выполнит задачу по инструкции. Но только опытные специалисты сделают это не просто правильно, а быстрее, точнее и с меньшим количеством ошибок.

SLA — это зеркало компетенций. Представьте, что компания обещает клиентам решать проблемы «за 2 часа». Откуда берутся эти цифры? Обычно их вычисляют эмпирически — месяц-два измеряют, сколько времени уходит на типовые задачи. Но ключевой нюанс в том, что компетентная команда всегда сожмет эти сроки. Например, если среднее время решения инцидента «по рынку» — 3 часа, то сильные специалисты сократят его до 2, а слабые — растянут до 6.

Это работает для всех типовых IT-процессов:

Конечно, есть сценарии, где массовость побеждает качество. Например, гигантские аутсорсинговые компании в Индии нанимают тысячи сотрудников с базовыми навыками для обработки миллионов тикетов, потому что есть спрос на дешевый, средний по качеству сервис. Например, у глобальных корпораций: на масштабе даже небольшая экономия на каждом запросе превращается в миллионы долларов.

Но в России для большинства коммерческих компаний компетенции важнее дешевизны. Представьте банк, где сбой в системе приводит к остановке операций. Клиенты не простят трехчасового ожидания, даже если поддержка «уложилась» в SLA. Здесь нужны специалисты, которые не просто закрывают тикеты, но и снижают риски.

Бизнесу важно понимать следующую истину: часто дешевая поддержка обходится дороже — оборачивается потерями клиентов и репутации. Иногда цена вопроса гораздо выше, чем кажется. Все помнят ситуацию, в которую попал «Боинг» — желание сэкономить на производстве привело к падению компетентности, далее — качества, и, как результат — к авариям и многочисленным жертвам.

Представьте, что IT-процессы — это дорога. Ее можно построить по всем стандартам, но если никто не будет следить за ямами, знаками или потоком машин, она быстро придет в упадок. Люди — это те самые инженеры, которые не только ездят по дороге, но и постоянно ее улучшают: добавляют развязки, меняют разметку, расширяют полосы. Без них даже идеальный маршрут станет неэффективным.

Например, сотрудник первой линии поддержки может заметить, что половина запросов клиентов связана с одной и той же неочевидной функцией в ПО. Вместо того, чтобы раз за разом объяснять решение, он предложит добавить в базу знаний пошаговую инструкцию со скриншотами — и это сократит временные затраты на 30-50%.

Например, у нас в ALP ITSM процессы технической поддержки создавались не «сверху вниз», а коллективно. Точнее, изначально они были написаны мной, а потом дорабатывались экспертами, которые работали в этих процессах. Например, первая линия поддержки, работая с запросами пользователей, модернизировала процесс так, чтобы люди получали решение быстрее. В результате процессы стали не просто формальностью, а гибким инструментом, который эволюционирует с опытом команды.

Главное — дать сотрудникам возможность влиять на процессы. Неважно, junior это или team lead: если человек понимает систему и хочет ее улучшить, его идеи стоит тестировать.

Компетенции людей — это не просто навыки, а способность превращать рутину в инновации.

Принято считать, что в IT рулят технологии и hard skills: умение писать код, настраивать серверы или устранять кибератаки. Но есть нюанс: даже самый совершенный сервис выглядит бледно без «человеческого лица». Клиенты прощают просроченные SLA, если чувствуют, что их слышат, а не обрабатывают как «номер в очереди».

Представьте: решение заявки клиента не уложилось в SLA. Формально — это провал. Но если специалист оперативно свяжется с клиентом, объяснит причину, вежливо согласует и перенесет дедлайн, клиент, скорее всего, останется доволен. Чаще всего руководители компаний голосуют за продление контракта с аутсорсером не только из-за цифр в отчете, а из-за того, насколько комфортно с этой компанией работать.

Такое возможно только с сотрудниками, которые умеют:

Наличие у айтишника soft skills — не просто «плюшка». В IT-обслуживании есть парадокс: чем сложнее технология, тем важнее человечность. Например, при внедрении новой CRM-системы сотрудники могут сопротивляться изменениям. Техническая поддержка, которая не просто настраивает доступы, но и проводит обучающие вебинары, терпеливо отвечает на вопросы и делится лайфхаками, превращает стресс в доверие.

Но есть и ограничения. В гигантских корпорациях или госструктурах решения часто принимаются по холодным метрикам: «95% заявок закрыто в срок» важнее, чем отзывы. Это оправданно — иначе этим сервисом невозможно управлять. Однако для среднего и малого бизнеса soft skills становятся конкурентным преимуществом. Клиент, которому помогли «с душой», вернется даже после ошибки.

Ответственность — это не пункт в SLA. Ответственность несут люди, а не процессы. Каждое удачное решение и каждый провал — это чей-то персональный выбор.

Например, инженер, который не ограничился перезагрузкой сервера, а нашел корень проблемы и предотвратил будущие простои. Или менеджер, лично проверивший, как новая функция повлияла на скорость бизнес-процессов клиента.

ИИ пока не научился брать ответственность за решения (о чем он честно предупреждает) — он может только механически извиниться за ошибку. Поэтому люди остаются главным «интерфейсом» между технологиями и бизнесом. И это вряд ли скоро изменится — ведь доверие пока не измеряется в гигабайтах.

В следующей статье цикла я расскажу о третьем компоненте IT-услуг — инструментах и их влиянии на качество IT-обслуживания.