Бизнес в кризис 2020-2021: шторм или качка?

2020 год был нелёгким для всех предпринимателей. Но одни проходят его с удержанием позиций или даже ростом, а другие столкнулись с серьёзными проблемами. Дело в том, что пандемия, кризисы и необходимость удалённо управлять сотрудниками привели к одной вещи: всё, что было слабое, слепленное «из глины и палок», еле держалось, держалось на лидерских качествах руководителей, на их способности вручную управлять своими подчинёнными, попросту развалилось.

Я знаю руководителей, которые управляют напрямую коллективом из 50–60 человек без какого-то мидл-менеджмента, без каких-то руководителей среднего уровня, управляют напрямую. Представьте, что такой парень попал в ситуацию, когда ему надо как минимум половину отправить домой работать удалённо, при этом они 100% демотивированы, они отвлечены, у них много беспокойств: кто-то из родственников болеет, кто-то из поставщиков болеет, кто-то из клиентов болеет, и всё это взрывается ему в лицо. Если он, как жонглёр, жонглирующий горящими факелами, как-то справлялся до этого на грани падения, то пандемия просто выбивает табуретку у него из-под ног. Т. е. пандемия и вот этот кризис — это проверка на прочность, когда вызов увеличивается резко в несколько раз и всё, что было слеплено из чего попало, начинает разваливаться на глазах.

Для примера давайте возьмём нашу компанию: у нас есть очень чёткая оргструктура, у каждого сотрудника очень понятные обязанности, есть понятные должностные инструкции, есть регламенты, есть способ, как наши сотрудники еженедельно планируют свою работу. Они всегда её планировали, то есть каждую неделю каждый сотрудник (неважно, рядовой сотрудник или топ-менеджер) писал план на неделю, одобрял у вышестоящего руководителя. В компании работают протоколы, как сотрудники отчитываются, как измеряются результаты каждого из них. Всё это автоматизировано уже в графиках и в определённых формах. Есть совещания, которые проводятся по определённой формуле. Система управления работала прекрасно до пандемии.

Пришла пандемия. Что изменилось? Для нас — практически ничего. Только вместо живых совещаний появились Zoom-митинги, но при этом все сотрудники как планировали — так и планируют, как отчитывались — так и отчитываются, как измеряли результаты — так и измеряют. Их обязанности и функции особенно не изменились. Да, создался некоторый хаос, так как пришлось некоторые наши продукты, услуги менять, некоторые подходы в маркетинге, но это всё косметические изменения. Другими словами, на компанию, которая хорошо организована, никак не повлияла эта ситуация с кризисом, с удалёнными рабочими местами.

У нас больше 50% компании работает удалённо, из них, кстати, около 30% работали удалённо и до пандемии, т. е. для нас это норма. Но, когда это началось массово, когда офисы временно закрылись в Москве, Киеве, Нью-Йорке (на Тайване, кстати, никогда не закрывался офис, там они вообще красавцы) и когда массово наши сотрудники стали работать на удалёнке, мы начали испытывать неожиданную сложность. Единственная сложность, которая у нас возникла, — это то, что, когда мы отправили сотрудников по домам, у сотрудника, который раньше не работал на удалёнке, может тупо не быть дома рабочего места. И работать на кухне — это довольно большой вызов для сотрудника.

Что мы начали делать, чтобы с этим справиться? Мы начали пытаться искать коворкинги, это раз. Второе: вдобавок к тем фундаментальным, базовым инструментам, которые мы всегда использовали, мы начали проводить ещё некоторые дополнительные вещи. Мы начали проводить для всей компании с утра общее собрание на 15 минут, чтобы нацелить, воодушевить, включить в работу, потому что у людей, когда они работают дома, нет переключателя с домашнего режима на рабочий. В общем-то, это всё.

Если компания была нормально организована до пандемии, то удалённая работа не создала никаких сложностей и не вызвала особых проблем. Но я говорю о компании, где люди заняты офисной работой, т. е. им не надо домой тащить оборудование, станки, материалы. Я понимаю, что в производственных компаниях это совсем другая история, нежели у нас.

Основные сложности следующие. Если руководитель управлял вручную, он терпит поражение во время пандемии, у него всё начинает разваливаться. Идея о том, что всему виной пандемия, что все сошли с ума, люди не хотят работать, все испуганы, — это чушь собачья, это не так. Это твои инструменты как руководителя перестали работать, не надо перекладывать ответственность на своих подчинённых, на своих сотрудников. Плюс всё-таки беспокойство, плюс понижение определённого эмоционального уровня, на которые правильные руководители должны реагировать, чтобы повышать мотивацию, вдохновлять и так далее. Не все руководители оказались к этому готовы.

Мы стараемся давать решения, и я думаю, что всё-таки видео, обучающие программы, тренинговые программы, потому что во время пандемии однозначно усилился интерес к тренинговым программам, консалтинговым программам, потому что проблемы, которые были раньше в тлеющем режиме, сейчас просто взорвались. И поэтому многие побежали искать ответы на вопросы о том, как управлять людьми, что с этим делать и так далее. Решений на самом деле много: книжки, курсы и т. д., всё это есть.

Проблема в том, что все практики, которые мы рекомендуем своим клиентам и которые мы используем во время пандемии, мы их и раньше использовали, потому что мы в онлайне много предоставляли, много удалённых сотрудников было, другое дело, что мы эти практики распространили теперь на всех сотрудников. Если раньше мы использовали «Time Doctor», и на тайминге у нас работали только удалённые сотрудники, то во время пандемии все стали удалёнными и начали применять тайминг. Грубо говоря, мы усилили те практики, которые у нас были. Я обнаружил ещё один интересный момент. Сегодня, даже когда люди вернулись в офисы, они не хотят идти на другой этаж или в соседнее здание, чтобы попасть на совещание, то есть их вполне устраивает «Zoom». Это тоже интересно, экономится рабочее время и так далее.

Да, безусловно, идеально, когда всё это автоматизировано, когда, например, недельный план сотрудника (план сотрудника на следующую неделю) автоматизирован. Это связано с системой контроля задач. Если это не автоматизировано, можно для этого использовать Google-документы, Google-таблицы или Excel. Сотрудник, прежде чем начать рабочую неделю, планирует свою работу, потом получает одобрение планов у своего руководителя. Руководитель проверяет, правильные ли приоритеты, правильно ли оценил свои силы этот сотрудник, если он неправильно оценил силы, нет правильной оценки тайминга, он потерпит поражение, провалит приоритетные задачи.

Так вот, если нет вот этой оценки руководителя, который подкорректирует немножко этот план, который сделает так, чтобы планы разных сотрудников согласовывались, то само наличие этой практики в компании, мы называем это инструментом управления, намного важнее, чем автоматизация. Хотя автоматизация очень помогает, потому что это быстрее, веселее, нужно меньше внимания руководителя, меньше нужен контроль, Тем не менее даже без автоматизации это является важным.

Измерения результатов. Вы понимаете, даже если сотрудник каким-то олдскульным способом рисует каждую неделю график, зарисовывает каждый короткий отрезок этому графику, это колоссальная разница по сравнению с тем, что он не измеряет результаты каждую неделю. Но, если он этот график автоматизирует, наберёт на компьютере, и, соответственно, система будет следить, чтобы он вовремя и корректно внёс данные, система сохранит эти данные так, чтобы их нельзя было задним числом изменить, это, конечно, даст колоссальные преимущества. Поэтому роль цифровизации и автоматизации становится всё больше и больше.

Если сотрудники работают дома, то, чтобы проверять их планы, проверять, что они делают, узнавать их результаты, нам нужны цифровые инструменты. Мы их используем. Роль цифровизации и информатизации выросла, но не стоит забывать о том, что автоматизация — это автоматизация «чего-то», сначала должно быть это самое «что-то», чтобы его можно было автоматизировать.

- Александр Высоцкий специально для GloveRussia