Я сама сделаю лучше, чем кто-либо другой!

Как только меня повысили с рядового специалиста до руководителя меня часто посещала эта мысль. Я думаю многих новоиспеченных руководителей терзает эта мысль, поэтому я решила задать несколько вопросов на эту тему основателю компаний Sante Group, Wellmore и Greenovea — Шкавронской Анне Анатольевне

Когда я работала в индийской компании «Core pharmsanoat», максимально в моей команде было 25 человек. Я выросла от 0 до 25 человек и потом открыла свою компанию – Ozon Life Care. Сначала мы были с Ережеповой Асель (Директор по маркетингу Grows Holding) вдвоем, позже присоединились новые сотрудники, и получилось так, что я дорастаю до 15-20 человек и дальше не получается перескочить.

Если бы я отработала в компании, где было 200 человек, настроила бы и свою компанию на 200 человек. А тут я Ozon Life Care взрастила до 15-20 человек и сразу открыла новую компанию Sante Group. В Sante Group мы выросли и набрали 20-25 человек, и какие-то тормоза снова включаются. Так было очень длительное время — мои 16 лет в бизнесе были именно про 25 человек. И почему-то это была какая-то заколдованная цифра для меня, то есть мне было удобно именно такое определенное количество в организационной схеме: есть заведующий складом, курьеры, экспедиторы, бухгалтеры, отдел продаж, отдел медицинских представителей и администрация из 2-3 человек. И как будто это самая удобная небольшая группа и она работает. И вот только 3 года назад, я подумала, что пришло время вырасти. Тогда я взяла и объединила все компании под один холдинг GROWS. Cейчас в Grows Holding-е мы доросли до 100 человек, и я хочу удержаться год на такой цифре, позже расширяться и открывать новые проекты.

Единственное, что мне нужно было сделать – это перейти на новую ступень управления. Я стояла во главе всех этих 20 человек и я была и основателем, и владельцем, и самым главным директором. Быть основателем и владельцем — это одно, а управляющим директором быть — это совсем другое. А я всегда выполняла две функции вместе. И это осознание пришло ко мне 3 года назад, несмотря на все книжки, которые я читала, до меня дошло и, я взяла и разорвала эти должности. Но если я ушла в учредителя, тогда директорскую функцию должна была кому-то передать. И вот тут до меня дошло, что холдингу нужны управляющие директоры. В мою иерархию добавился еще один уровень – уровень директоров. И после этого все встало на свои места.

Если честно, мне стало еще комфортнее, чем когда было 25. Потому что я теперь могу заниматься теми функциями, которые я не могу делегировать, такие как стратегическое и маркетинговое планирование. Я даже выписала в ежедневник свои 7 функций — должностная инструкция владельца компании. И я по ним живу, чтобы мне не сваливаться опять в директорское управление, потому что меня все время туда тянет. Я становлюсь директором с 9:00 до 18:00 и, как правило, прихожу в 8:50 на работу — вот это не функции владельца. Я вообще могу не приходить на работу, я могу работать хоть где, могу работать хоть ночью. Моя функция – это создание идеала, стратегический маркетинг, новые технологии, новые поставщики. Я строю организацию, я управляю совладельцами, финансовыми активами, прибыльностью компании и работаю над ее процветанием. Я такой визионер — моя цель видеть компанию и при этом видеть, чтобы мы были не убыточными, чтобы могли инвестировать вперед. Я не могу архитектуру своей компании кому-то делегировать, только если сама ее придумаю, и вместе уже с другим сотрудником вместе будем воплощать.

Я ведь такой же обычный человек и мне тоже не хотелось отпускать свои задачи, и я знала, что на 100% как сделаю я, никто не сделает. И я до сих пор ловлю себя на мысли, что я бы сделала это лучше.

Например, у нас недавно открылся новый офис, и я думала, что я бы вот красную ленту добавила при открытии, отрезала бы ее и сняла. Еще шарики бы какие-нибудь заказала. То есть я никуда не делась как организатор, просто раньше я бы разоралась на всех, а сейчас отношусь проще и после события напишу куда-нибудь в личные сообщения организатору «ты бы не могла шарики купить в следующий раз?». Сменилось то, как ты реагируешь, наставничество в более мягкой форме, нежели когда начинаешь шашкой бить всех по голове. Бывают и такие моменты, когда я ловлю себя на мысли, что человек сделал это настолько круто, что я бы так не сделала. И это часто бывает с моими директорами. Смотрю на Алтаеву Гульмиру (Коммерческий директор GROWS Holding), она часто собирает отдел продаж и выдает им такие планы, проводит такой анализ и так декомпозирует план, что я думаю: «Батюшки, я бы туда не залезла». То есть бывают моменты, где они делают лучше меня. Я считаю, если сотрудник 75% из поставленной задачи сделал «хорошо» — он молодец. Но если бы я этим занималась, у меня бы ушло 5 часов моего времени.

Наверное, умение доверять. Все равно как бы мы не говорили, что бизнес – это деньги, как это в кино нас учат «прости ничего личного, это бизнес», я считаю, это все равно неправильно. Компания строится в первую очередь из доверия. Если ты сотруднику не доверяешь, ты ему даже не доверишь купить тебе канцелярию. Потому что не ту ручку могут купить, не ту бумагу, не тот принтер. Но для того, чтобы доверять, нужно вместе проработать. Говорили же в старину «надо пуд соли вместе съесть», пуд – это 16 килограмм, вот, пока ты не съел с человеком 16 килограмм этой соли, не сможешь доверять. А как столько съесть? Это надо по ложечке вместе готовить, чтобы эти 16 кг съесть. Это отнимает приблизительно год, но через год или 9 месяцев ты замечаешь как начинаешь действительно верить человеку. Ему можно довериться, рассказать что-то, какие-то цифры открыть, прибыльность. И вот тогда ты убираешь микроменеджмент. Нельзя верить и вести микроменеджмент — это вместе не работает. То есть если ты мне доверяешь, не надо меня контролировать каждые полчаса. Если же ты меня каждые полчаса проверяешь, значит ты мне не доверяешь. Тогда надо назвать вещи своими именами, что по началу первые полгода я контролирую и ты мне даешь чек-поинт каждый час. Но этот микроменеджмент своего рода наставничество, останется ли сотрудник или обидится и уйдет. Она убежит, придет другая, ты снова ее контролируешь каждый час, она опять убежит, ты берешь третью, а она вдруг говорит «да, без проблем, я расскажу, что я делала», и ты замечаешь, что она выдерживает этот микроменеджмент. Ты смотришь, что можно уже не через 9 месяцев, а через 3 месяца сделать чек-поинты раз в день, а потом уже и раз в неделю. Потому что вы друг друга уже чувствуете, и тут включается доверие.

Я посмотрю на человека, насколько он потенциальный лидер внутри. Например, стоит толпа и руководитель говорит: «Ребята, нужно полить мой цветок, кто сможет помочь?» и все молчат, но только один скажет: «Давайте я полью». Тогда у меня уже все – галочка. Следующая какая-нибудь ситуация, собрание, снова этот человек отзовётся и снова галочка. А завтра, когда буду рассматривать человека на высокую должность, я на него именно буду смотреть. То есть вот эта энергия толкает вперед и этому не научишь, даже если запишешь его на тренинг. Он все это пройдет, но когда я попрошу полить цветочек, он сразу назад отойдет. И все, он не подходит. Получается, что нужно изнутри энергию эту иметь и плюс, если я его научу – это как семечко попадает в хорошую почву.

А директоры, которые у меня работают, они очень давно со мной и мы прошли все эти этапы. Сейчас я вызываю их раз в неделю на 2 часа, но и то я могу это пропустить. А они уже дальше должны доверять сотрудникам в своем подчинении. Вот, я отдала Гульмире большую площадку, и она знает, как играть на ней с другими сотрудниками. А вот теперь другой вопрос, как она хорошо их научит делегировать дальше. Директор не сможет стать идеальным, если не научил делегировать своих сотрудников. Их нужно взращивать. А эти сотрудники делегируют дальше, и так компания развивается. А если директор дальше не развивает и все встало на ней, значит я ошиблась. Единственное, что может тормозить меня или я могу сменить директора, если он ведет себя «я начальник, ты дурак», нежели он наставничеством занимается и поднимает людей вверх.

Постоянно этим занимаюсь. Я наоборот вытаскиваю людей из зоны комфорта, если они проработали год-два-три в одном направлении, и я чувствую что еще чуть-чуть, и они заскучают. Я начинаю двигать сотрудника. Я всех двигаю, смотрю, и когда человек проходит все этапы, я вытаскиваю его из зоны комфорта, сотрудник может обижаться на меня в этот момент. Я смотрю выдержит ли он, а иначе как можно узнать, прошел ли он все этапы. Если сегодня тебе неудобно за этим столом, а я тебе его убрала и другой поставила, и ты говоришь: «Не хочу сидеть за ним». Вдруг мне завтра нужно будет в Бишкеке офис открывать, а он откажется. Тогда как на такого рассчитывать, он должен быть готов к изменениям, это тоже своего рода тест для людей. А если я вижу, что я его напрягаю, а он не хочет, ну такие же люди тоже нужны, которые сидят 20 лет на одном месте, но прекрасно выполняют свои обязанности. Это незаменимая должность и он выполняет свою работу, значит тоже могу на него рассчитывать. Но я понимаю, что он настолько боится изменений, что это перевешивает его самого.

Мне кажется просто надо брать и делегировать. При чем делегировать вообще все, что можно делегировать. Если вам будет некомфортно или человек что-то не так сделает, тут можно снова попробовать, может ты не так объяснил, может ты не так доходчиво сделал, может ты чек-поинт не провел и не спросил у него. Все равно надо просто брать и делать. Еще есть такая вещь, что не обязательно говорить «я шеф, вот мое тебе указание». Не всем же людям нравится, когда приходишь и говоришь вот тебе указание, кто-то скажет «классно, давайте мне побольше», но таких людей мало. Обычно лучше сказать «у меня сегодня много работы, можешь пожалуйста съездить сюда» и вроде на одной должности находитесь, оба менеджеры, но ты раз и попросил, это уже ты делегировал. Если он это сделал хорошо, ты еще раз его попросишь. А потом эти просьбы просто превращаются в более частые и тебя двигают по карьерной лестнице. Тебе уже легче этим людям что-то говорить. Если у тебя получится одно делегирование в день, потом два, потом три. Отпустить все равно надо, потому что так вы застреваете на одном месте. Роста не будет.