Формируем умный оффер в b2b-продажах IT-решений

Квалификация клиентов и формирование ценностного предложения. Кейсы из опыта команды технологической платформы Opto.Market

«Классика» холодных продаж сложных IT-решений. Сейлз прорвался через секретарей и получил свою минуту славы – телефонный разговор с ЛПР:

- Здравствуйте, мы предлагаем вам крутой программный продукт, который умеет делать и то, и это. У него есть такая классная фишка и вот такая! Такого больше никто не делает! Купите, и будет вам счастье!

- Спасибо, не надо.

А ведь мог и послать…

На выходных трекер ФРИИ Евгений Дорофеев проводил практический воркшоп на тему «В2В-продажи в IT: как починить конверсию и сократить цикл сделки». Классное действо! До многого наша команда еще не доросла, но уже накопила ряд кейсов, как успешных, так и провальных, в части квалификации клиентов и формирования ценностного предложения. Они далеки от процитированной выше техники впаривания. И сформулированы с учетом рекомендаций Евгения:

Ценностное предложение: сегмент, ситуация, проблема, решение, выгода;

Квалификация: человек с проблемой, как принимается решение, бюджет, дедлайн.

Предлагаю для обсуждения шесть кейсов: три из них – успешные, а три – провальные.

Большой трафик. Много лидов. Определенная часть лидов конвертируется в первую продажу. Вроде все – ОК. Но постоянными клиентами становится менее 15% привлеченных клиентов. Остальные по тем или иным причинам отваливаются. Получается, что отдел маркетинга и департамент продаж таскали воду решетом.

Сегмент: Компания – производитель строительных материалов. Годовой оборот – до 300 млн руб. Ассортимент – до 2 000 позиций. На сайте нет интернет-магазина или есть розничный интернет-магазин.

Ситуация: Более 300 контрагентов, которые не покупали год и более. Средний чек – 60 000 руб.

Ценностное предложение:

Директор по продажам

Проблема: План по продажам предусматривает рост на 15%. От выполнения плана сильно зависит уровень дохода. Существующая организация отдела продаж не позволяет увеличить продажи за счет работы с потерянными клиентами. Рекламного бюджета на привлечение новых клиентов нет.

Решение: Технологическая платформа Opto.Market через три месяца после подключения личных кабинетов клиентов более 20% разовых клиентов превращает в постоянных.

Выгода: 300 клиентов * 60 000 руб * 20% = 3,6 млн руб. Это соответствует необходимым для получения бонуса 15% роста.

Результат: отказ от сотрудничества.

Причина отказа: в компании нет нормального учета; нет понимания фактической себестоимости производимой продукции; ценообразование строится на интуитивной основе. Компания не знает, сколько у нее товара и сколько он стоит.

Меньше знаешь – крепче спишь…

Классификация по системе ABCDX: Х (Им нужен продукт, которого у нас нет).

Ошибка продажи: на стадии предварительной диагностики было собрано недостаточно информации. Компании нужен продукт для управленческого учета.

Корректирующие действия: дополнение списка обязательных вопросов при проведении диагностики.

Сегмент: Компания по оптовым продажам строительных материалов. Годовой оборот – до 900 млн руб. Ассортимент – до 10 000 позиций. На сайте нет интернет-магазина или есть розничный интернет-магазин.

Ситуация: Более 600 контрагентов, которые не покупали год и более. Менеджеры предпочитают работать с клиентами категории А. Административными методами менеджеров заставляют обзванивать клиентов, которые не покупали полгода, год, полтора. Эффективность такого обзвона невелика – возни много, а денег мало. Заставить менеджеров делать то, что им невыгодно – невозможно. Компания тратит ежемесячно 300-400 тыс руб на привлечение новых клиентов, но окупаемость инвестиций в маркетинг на горизонте 1 года составляет 1,33.

Ценностное предложение:

1. Владелец компании

Проблема: При среднем чеке 20 000 руб компания ежемесячно недополучает 20000 руб * 600 клиентов = 12 млн руб. Владелец видит проблему.

Решение: Технологическая платформа Opto.Market через три месяца после подключения личных кабинетов клиентов более 20% разовых клиентов превращает в постоянных. Владелец и сам думал о чем-то подобном, поэтому в решение верит.

Выгода: Рост продаж существующей клиентской базе составит 12 млн руб * 20% = 2,4 млн руб в месяц.

2. Директор по продажам

Проблема: Текучку клиентской базы видит, но готов с ней мириться. Его боль - текучка менеджеров по продажам. Подключение к любому онлайн-сервису воспринимает как дополнительные работы, которые некому поручить.

Решение: В компании есть прайс и понятная система ценообразования, поэтому подключение ассортимента компании и клиентов будет произведено техподдержкой Opto.Market без привлечения менеджеров.

Выгода: Автоматизация части функций менеджеров по продажам, удержание клиентов и рост повторных продаж без дополнительных трудозатрат.

3. Руководитель отдела IT

Это – не его проблемы, но он влияет на принятие решения. Согласен добавить в шапку сайта кнопку «Вход в личный кабинет» со ссылкой на портал opto.market.

Дедлайн: Разгар сезона – июнь. Чтобы клиенты успели оценить преимущества личных кабинетов, требуется до трех месяцев. Поэтому подключение необходимо провести до конца февраля, чтобы не упустить сезонный всплеск продаж.

Бюджет: зимний спад продаж закончился, деньги у компании есть.

Как принимается решение о покупке: ЛПР – владелец компании. От директора по продажам и руководителя отдела IT требуется согласие.

Классификация по системе ABCDX: В (Продукт нужен, но есть возражения, платят много, цикл продажи средний).

Компании оптовой торговли не заинтересованы в частных лицах. Тем из них, кто торгует потребительскими товарами, важно исключить нежелательные лиды из платного трафика. Ведь частные лица и оптовики ищут потребительские товары по одинаковым поисковым запросам. Маркетологи стараются придумать хитрые УТП, адресованные именно оптовикам, чтобы в воронку продаж не попадали разные «бабушки».

Сегмент: Компания по оптовым продажам строительных материалов. Годовой оборот – до 300 млн руб. Ассортимент – до 2 000 позиций. На сайте нет интернет-магазина или есть розничный интернет-магазин.

Ситуация: Полное разочарование в контекстной рекламе как способе привлечения новых клиентов. Владелец компании менял директологов; сам вникает в процесс создания рекламных кампаний; ищет новые каналы привлечения.

Ценностное предложение:

Владелец компании

Проблема: Существующий оборот компании едва покрывает затраты. Для повышения рентабельности необходимо увеличить продажи не менее, чем в 1,5 раза, что невозможно при существующей клиентской базе. Контекстная реклама съедает деньги, но результат – не прогнозируемый.

Решение: Технологическая платформа Opto.Market позволяет привлекать оптовых клиентов от поставщиков смежных товаров – членов Ассоциации поставщиков.

Выгода: Привлечение новых клиентов из Ассоциации не требует предоплаты. Компания платит 20% от уже полученной дополнительной маржи.

Результат: Отказ от сотрудничества.

Причина отказа: У компании очень узкий ассортимент – буквально 12 позиций. Цены две: одна для всех дилеров, другая – для всех конечных клиентов. Индивидуального ценообразования для разных клиентов нет. Ассоциация поставщиков работает за счет прямых связей между личными кабинетами клиентов разных поставщиков. Клиентам поставщика 12 товаров по одинаковой цене личный кабинет не нужен. Наш продукт разработан для другого клиентского сегмента.

Классификация по системе ABCDX: Х (Им нужен продукт, которого у нас нет).

Ошибка продажи: на стадии предварительной диагностики было собрано недостаточно информации. Наше решение предназначено для компаний с большим ассортиментом и сложной системой ценообразования для разных категорий оптовых клиентов.

Корректирующие действия: дополнение списка фильтров для предварительного отбора потенциальных клиентов.

Сегмент: Компания по оптовым продажам строительных материалов. Годовой оборот – до 900 млн руб. Ассортимент – до 2 000 позиций. На сайте нет интернет-магазина или есть розничный интернет-магазин.

Ситуация: Высокая стоимость привлечения новых клиентов за счет нецелевого трафика. Компания пытается улучшить контекстную рекламу, адресованную оптовикам. Поменяли компанию-подрядчика, которая занимается контекстом. Самостоятельно улучшают контент корпоративного сайта.

Ценностное предложение:

1. Руководитель отдела маркетинга

Проблема: Со второго полугодия вводится KPI – объем первых продаж. Уровень дохода будет сильно зависеть от выполнения плана продаж новым клиентам. Применение KPI в тестовом режиме показывает, что имеющимися в его распоряжении средствами план не будет выполнен.

Решение: Технологическая платформа Opto.Market позволяет привлекать оптовых клиентов от поставщиков смежных товаров – членов Ассоциации поставщиков. Руководитель отдела маркетинга – профи: по текущей ситуации есть сквозная аналитика; суть предлагаемого решения схватил слету. Требуется согласование с коммерческим директором, поскольку нужно подключать к платформе клиентов компании. Готов это согласование получить самостоятельно, т.к. Opto.Market – это дополнительный сервис для существующих клиентов, увеличивающий повторные продажи.

Выгода: Появляется канал для привлечения новых клиентов и достижения KPI, не требующий трудозатрат и не препятствующий дальнейшему поиску новых каналов.

2. Коммерческий директор

Проблема: Увеличение продаж, естественно, требуется. Но считает, что уже запланированного комплекса мероприятий для выполнения плана достаточно. Проблемы нет. Вместе с тем, пользу от дополнительного сервиса для существующих клиентов он видит и у него достаточно ресурсов для того, чтобы помочь руководителю отдела маркетинга.

Решение: Руководитель отдела маркетинга реализует проект совместно с заместителем коммерческого директора.

Выгода: Поддержание хороших отношений с руководителем отдела маркетинга, дополнительный сервис для существующих клиентов. И никаких собственных трудозатрат.

Дедлайн: Подобное решение требовалось еще вчера.

Бюджет: Деньги у компании есть.

Как принимается решение о покупке: Проект будет финансироваться из рекламного бюджета, которым руководитель отдела маркетинга распоряжается самостоятельно.

Классификация по системе ABCDX: A (Продукт очень нужен, поэтому покупают быстро, платят много/часто).

Если на корпоративном сайте представлен большой ассортимент, то важно иметь хорошую навигацию для пользователей. «Ты туда не ходи – ты сюда ходи!»

Сегмент: Компания по оптовым продажам строительных материалов. Годовой оборот – до 300 млн руб. Ассортимент – до 10 000 позиций. На сайте нет интернет-магазина.

Ситуация: Поисковый трафик сайта – около 100 уникальных посетителей в день. Количество входящих обращений в компанию 1-2 и не каждый день. Компания считает свой сайт «непродающим».

Ценностное предложение:

Владелец компании

Проблема: Нет входящих обращений. Осознает проблему, но готов с ней мириться.

Решение: Просто добавить в шапке сайта кнопку «Вход в интернет-магазин» с переходом в интернет-магазин на платформе Opto.Market. Для запуска достаточно файла с прайсом – запустим магазин через два дня. Оплата за такую услугу – совсем смешная.

Выгода: Пилотный запуск интернет-магазина позволит, практически без затрат, оценить ситуацию: можно ли таким образом сделать сайт «продающим». И по результатам 1-2 месяцев получить объективный ответ: надо ли развиваться в данном направлении.

Дедлайн: «Мы никуда не спешим, но раз вы за два дня все сделаете, то чего откладывать?»

Бюджет: «Куда перечислить?»

Как принимается решение о покупке: «Короче, мы все решили».

Классификация по системе ABCDX: A (Продукт очень нужен, поэтому покупают быстро, платят много/часто).

Картина была бы неполной, если не привести такой кейс.

Сегмент: Компания по оптовым продажам строительных материалов. Годовой оборот – до 900 млн руб. Ассортимент – до 10 000 позиций. На сайте нет интернет-магазина.

Ситуация: А фиг его знает, какая ситуация в компании. К владельцу компании удалось прорваться через секретаря, но разговор не получился совсем: «Мы продаем металл, а не ботинки. Это – совсем другая специфика. Поэтому даже не хочу тратить время на обсуждение!»

Остается обсуждать этот кейс в нашей команде и здесь. Возьму в союзники руководителя крупнейшей компании, которая торгует «не ботинками, а металлом».

Григорий Федоришин, президент Новолипецкого металлургического комбината, в интервью Ведомостям высказал свое мнение:

Обычно эта логика оказывается услышанной. Мне помогает в переговорах короткий фрагмент (1 минута 15 сек) этого интервью, в котором развитие онлайн-сервиса определяется как стратегическое направление развития такого гиганта, как НЛМК.

Увы, в данном кейсе это обсуждение не состоялось.

Конечно, соотношение успешных и провальных кейсов у нас не 1:1, как в этой статье. Провалов больше. Наиболее частые причины:

1. Уровень осознания проблемы руководителем, принимающим решение, недостаточен для покупки: он не получает выгоду, но не видит в этом проблему. Или проблему видит, но готов с ней мириться.

2. Наша недостаточная подготовка к сделке: не выяснили какие-то аспекты ситуации, которые делают предлагаемое решение неприменимым; не поняли схему согласования проекта внутри компании, не вышли на нужных людей, не заручились их поддержкой.

3. Не повезло. Как-то звезды не так сошлись.

С публикациями на VC звезды тоже любят шутить. Порой в комментариях идет обсуждение по-делу (обругают, конечно, но и обсуждение полезное). А порой авторам не везет – в комментариях стоит кладбищенская тишина.